在我對企業主管講授人力資源管理的課堂上，求職面談（job interview）是最常引起熱烈討論的議題。
上課前，大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼，三兩下就知道該找什麼樣的人進來，才能幫助公司發展得更好。畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年，如果連自己都不會挑人，又有誰懂得選才？
不過，當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時，就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。因為人們經常會「放大極端值」：一旦遇到過把自己整得要死的部屬，就會記下對方的特質和習慣，往後只要在求職者身上察覺類似表現，就絕不錄用。然而，這些立論未必有科學證據支持，也無法據此預測未來工作績效。
難道面談無法幫公司選出人才？我認為，問題不在於「面談無效」，關鍵是你怎麼「妥善執行」。
憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人
照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（structured interview），也是選才時比較推薦的做法。
2014年，我在和美國德州大學教授Richard Posthuma等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有50%的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了10%以上。
台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是3個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。
1.面試前沒做準備，不知道問什麼
面試的重要目的之一是蒐集求職者相關資訊，事先沒有盤點好自己需要哪些類別的資訊，如何得到想要的資訊？
很多面試者是在求職者進到面談室以後，一邊請求職者自我介紹，一邊翻閱對方履歷，聽到有興趣的主題，就多追問一些。這種做法很容易得到成堆不太重要、無法預測未來工作表現的訊息，做出的用人決策品質自然不理想。
此外，習慣在面試時隨意提問和評分，也很容易受到求職者「迷惑」，選錯人進公司。心理學「印象管理」的研究指出，人們對於外貌出眾、喜歡自己的人會給予更高的評價，但是對你有好感、或讓你產生好感的人，未必符合職位需求，能幫主管分憂解勞。
2.對同一職缺的求職者，提出不同問題
大部分主管不認為這樣做有什麼錯，畢竟每個求職者背景不同，當然要從不同的角度來問，才能真正了解對方。
不過，假設公司要找業務員，你定義的必備特質包括不怕生、可以承受連續被拒絕的挫折，如果沒有針對求職者提出類似問題，而是因人而異，要如何檢視和比對誰是最符合條件的人選？
3.只問面試官有興趣、卻和職缺無關的問題
有些人會基於過往經驗，自行設定面談題目。我聽過某位主管的必考題是：「你逢年過節會向誰拜年？」他還預設了最佳答案是「長輩」，因為這表示求職者會關心長者、人際技巧良好。然而，這個推斷並沒有科學根據，說服力也不足。
有陣子企業很流行邏輯思考的面試題，像是「全台灣共有幾座加油站？」這類題目的風險在於，求職者未必都能認同，「推論出加油站數量的人，較能勝任工作要求」。
要是沒拿到offer的求職者上法院提告，說雇主問了與工作任務無關的題目，導致他沒被錄取，主張雇用歧視，這時候雇主就有責任要舉證，他們提出的問題和得到的答案，確實能有效預測求職者未來的工作績效。萬一拿不出充分證據，就很難打贏官司。
換句話說，思考題不是不能問，而是要盡可能和工作相關。例如，零售業者徵才時，提出「全台有幾間便利商店」這類題目就比較合理，求職者即使未被錄取，也比較不會採取法律訴訟或散播不利於公司的言論。
往結構性面談靠攏，降低偏見、主觀看法的影響
主管想要讓面談時不受偏見影響，選出真正的人才，我建議可以在下列方案中擇一使用，只要確定是往提高面談結構性的大方向前進，就能提高決策品質。
1.高結構性：設定固定題庫和評分標準。
由公司為每個職缺設定專屬「腳本」，無論是哪一位主管面試，都要照題庫提問，並仔細聆聽求職者的答案，從既定評分表中，找出該回覆可得的分數。這個做法是限制面試官提問和評分的決定權，降低他用個人偏好選才的機率。
2.中結構性：只規畫題庫，評分由主管決定。
有些公司在推動新的面談方式時，經常會引起主管反彈，他們認為，人是要找來和自己配合的，公司幹嘛管怎麼談？碰到這種狀況，公司可以考慮只規畫題庫，要求面試主管從既定範圍內出題，至於評分則交由主管自行決定，確保新制度不會窒礙難行。
3.低結構性：多次面談，用高成本換決策品質。
如果面試主管對於以上方法的接受度都很低，也可以採用由多人（例如3位面試官）各自分頭執行一場低結構面談，或是動用更多位主管同時面試，以共識決的方式降低個人偏見，換得良好決策品質。（整理 / 韋惟珊）
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圖片來源 / Wikipedia
