先定義一下，本文所指的創業家，不是「這是全世界最先進的網路創業系統，讓你每天只要2到3小時就能賺取全職收入」或「你想成功嗎？你有夢想嗎？你要相信自己，讓我跟你分享一個創業機會，只需要一些你的人脈…」的創業者。
我想談的創業家，是指需要尋找並整合「貨源、人源、財源」，然後「從0到1、從無到有」創造出屬於自己企業的產品和商業模式，有清晰的價值主張，而且要從對手廝殺中存活、讓客戶願意買單的創業家。（創業家的內涵請參考另文>> 三個老闆的真實故事：做生意，沒你想的這麼簡單）
這樣的創業家，把身家性命都賭在一個行業、一個生意，無懼於統計數字的「九死一生」，值得敬重。但請當心，想成為厲害的老闆、必須走過那段滿佈荊棘、專屬於創業家的「坎」。二則血淚故事：
小陳的創業之路
小陳的公司剛得到B輪融資。創投喜歡小陳的自信，欣賞他對於顛覆產業遊戲規則的想法，也相信他的技術實力。但最近一個離職的業務主管說：「陳總開會時，常不留情面的修理團隊成員。雖然成員有錯就該責罵，但更多時候，其實是陳總自己變了思路、有了新想法，卻以為大家都知道。連我也是搞不清楚為什麼就被辭退，有一天上班就被告知今天最後一天。我們常常覺得自己是可以被犧牲的…」。李董的萬念俱灰
李董是行業內的技術高手，40歲開始創業，已經努力拼搏25年，雖然公司的規模不大，但穩定提供高度客製化服務，吸引不少客戶力挺。近5年來，李董一直想擴大運營，引進不少外部高端人才，但外部人才與李董欽定的接班人選爆發多次衝突（接班人20出頭歲就跟著李董）。最終，人才陸續離去，接班人無法延續公司業務，李董也老了，體力有限，有一單沒一單的接，用自己的富裕財產支付薪水、養著員工們。
以前做成生意的關鍵，真能讓企業永續嗎？不一定！
故事中談到的創業家，不僅僅是正在處於創業初期的，還包括那些已創業二十年、三十年，在別人眼中無比成功，卻可能騎虎難下或後繼無人的創業家。
他們始終是異於常人般的存在，就因為他想的與做的，都是別人不曾想、不敢想的，所以必須不斷的自我肯定、自我強化（至少在外在上），不然無法有動力去達成目標，而這些持續的成功，更會加大他的自我肯定，不論是他的信念，或他的強項。
但請注意！ 那些強項和優點讓你崛起、做成生意，卻可能反噬企業繼續成功的可能性，而讓組織停滯不前、走向衰敗。
Know-How弄好管理的訣竅
我總結見過的四種創業家類型，每種各有各需要突破的難題。正在創業，或已創業很久而持續存活的你，更像哪一種？
1. 「十項全能型」創業家：追求完美而不願授權，組織就長不大
這類創業家通常是技術或特定專業出身，功夫扎實。公司第一代（甚或是至今每一代）產品或服務，基本由他一工一斧打造出來。他總是考慮周詳、思維縝密，能宏觀也能微觀，想的是別人想不到的、對模糊不清的狀態總能理出個頭緒，像「十項全能」選手一樣，什麼事都略懂，但都懂得比人家通透。
這類創業家最大的「坎」，就是容易有「確保完美的傾向、與不容一點失誤或失敗的情結」，所以常見的現象是， 老闆成為瓶頸，大小事情集中在頂端，別人無法上手 。但授權，不就是「把別人做的一定沒有你好、甚或很可能做砸的事情交出去嗎？」，企業想做大，能不授權、分權嗎？
2. 「親上火線型」創業家：自己當英雄，但團隊成員沒戰力
與這類創業家一起，好像什麼夢想都能實現。他通常光芒萬丈、耀眼奪目、能量巨大，總是親上火線、無懼於任何挑戰，正如電影「神力女超人」一幕中，黛安娜眼神堅毅的衝出壕溝、無懼無畏的挺進無人區的漫天砲火，此氣勢鼓動了盟軍參與而一舉突破對峙僵局。
但這類創業家的最大「坎」，恐怕是作為「英雄」的那個自己。 這種非我不可、一定要自己上場的性格，說到底，是在追求自己「被認可、被認同」的需要；也或者，這是種成長停滯－「不願隨著職位角色的改變，轉換工作的重點、該貢獻的產出」 。
有一些經營多年、甚或上市的企業，老闆永遠是最關鍵的業務大將，而業務部門的負責人充其量是個業務助理。
3. 「自走砲型」創業家：頻繁改變方向，搞得部屬很累
這類創業家總是務實、機動、靈活，無時無刻都在對著目標放砲、不打下敵營陣地絕不輕言放棄，他好像24小時都在工作、滿世界飛行都不嫌累。 這類創業家的「坎」在於，他總是「頻繁的變更方向」，至少外人看起來是如此 。
我曾經聽一個營收超過百億台幣的創業家，這樣回應高管團隊對他頻繁變更目標的抱怨：「你們總是說我常常變策略、變目標，但在我心中，我的目標就像『北極星』一樣，從沒變過。你們認為的改變，都只是我為了達到最終結果而做的調整罷了。」
因為他「自走」：自己走、走的快、想到就走，不善溝通、沒耐心去共識、心中沒團隊，正如一句經典：「自己一個人走的快，但一群人走的遠」，這句話，是他最大的「坎」。
另一個值得注意的「坎」，這類創業家，一旦「自走」到極端，很可能一切皆可拋，不達目的不罷休、只求功成、萬骨可枯。雖說企業成敗的評斷，常是「單個時間節點的結果論」，但對於想基業長青的企業，這可能很危險。
4. 「情義至上型」創業家：以人為重，拒絕裁撤不適任員工
輔導企業超過十年的過程裡，我驚訝的發現，第一代創業且成功上市的企業家，沒有一個，內心是不柔軟的。這與企業家表面強悍、霸氣的形象相反，但卻極為真實，試想，一個不在乎創業團隊、不懂團隊、不照顧一起努力共創事業的同仁，他如何能聚的了人才、如何能讓團隊願意拋頭顱、灑熱血？因此，讓「士為知己者死」，正是這類創業家的魅力。
但恰恰是 這份對情義的重視，會成為這類創業家最大的包袱 。他們面對好友或家人親戚的不適任，往往因為一同創業、不得不留，即使那些人的能力已跟不上企業發展的需要，還是要留下。簡言之，易被老人綁架、易受人情箝制，將是他最大的「坎」。
回顧文章一開始的創業家小陳，他更像是自走砲型＋十項全能型，更多的以自走砲型為主，事情為重、死盯著目標，常常是顧不上團隊；創業老闆李董則像是情義至上型＋親上火線型的綜合體，重情重義、靠自己一人撐起一片天、照顧著員工至最後一刻。
曾有老闆問我，「那種類型的創業家更能成就偉大企業？」這不好說。
畢竟，我認為，不同的企業生命階段、團隊的投入度與能力、產業類型，可能會需要不同類型的經營者。因此， 每種類型的創業家都有可能成就偉大企業 ，但關鍵有二：
第一，可以確定的是，「當你的某個強項越強，短板就越明顯」，一如「陽光（強項）越強，陰影（短板）越短」一樣。創業家能否深刻的反思，克制自己過於明顯的短處，而不讓他影響到公司的重要決策、或組織的運作？
第二，創業家有沒有一個團隊，去補位自己的不足，或是運用團隊的力量，去制衡自己的「反噬怪」？正如彼得．杜拉克說：「組織是讓一群平凡人，做出不平凡的事」，創業家，你不需要自己當英雄，你需要的是打造、設計一個團隊機制、組織體系，來讓一群平凡人，包括你自己，可以更為卓越。
須知，組織持續成功的核心，來自團隊的多樣性與合作性，而不是長生不老的創業家。
