最近有讀者提問關於「能者多勞」的困擾。
一類問題是員工視角：「主管總有本事讓能者從多勞，變成失能、過勞」，另一類則是主管視角：「主管難為，工作交給能力差得出包、交給能力好的安心，但長久下來卻壓垮優秀員工，真是兩難」。這讓我想起兩次印象最為深刻的「當事人」心聲：
案主一：多勞的能者，受得責難愈多
主管希望我多做、多承擔時，就說「能者多勞」，叫我體諒能力差的同仁、要有大格局、大包容，同事要凹我的時候，也都說「能者多勞、還好有你」，但出了錯、做不來了，被修理的總是我。就算做得好、擔得多，年終發考核獎金時，主管卻說他得考慮團隊和諧，大家儘量公平、均等分配，要我不要破壞了團結，也沒看到半個同事跳出來幫我爭取。太荒謬了，話都他們講就好了啊！
案主二：無人可用的主管，只好用多勞「鍛鍊」能者
我剛接掌新部門，上頭給的指標很高，大家都在看，我有不能輸的壓力。但前任主管留下的人都很糟，沒幾個能用的，不把唯一能用的先用起來，還能怎麼辦？有能者，就是要多勞、多承擔。我以前的上司曾教育我：給更多的挑戰與任務，是因為對你有期待、要幫助加速你的成長。所以，部屬應該要理解我的苦心，折騰是人才的唯一標準。最多年底我多給些補償就好了，先確保KPI達成比較重要。
那些年，「能者多勞」教會我們的事
案主一是個「覺醒者」，一開始還能吃苦耐勞的多做、多承擔，但只需要一、二年，就會看見整套「能者多勞」邏輯的邊界和矛盾之處，例如「棚頂做到流汗，被棚腳嫌到流涎；多做多錯、不做不錯；不同工但卻同酬」。
八、九年級的覺醒速度驚人的快，就在四、五、六年級生還在遙想當年、批判著「以前我們都很能吃苦；合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練；現在年輕人都是些水蜜桃族、月光族，只要小確幸」的時候，年輕的「能者」早已默默離去，留下來的，也跟老油條同事學會了如何「技巧性擺爛」。
案主二是能者多勞的「踐行者」。年輕時，他的能力就特別突出，一直去承擔、貢獻更多事情，因而得到公司的正向回饋－破格晉升或加薪。升上主管後，他本能的拿著這套驗證過的「鋼鐵邏輯」，帶領團隊、要求部屬，「合理化」自己的管理行為。我們不能說他錯，因為這是他學到的職場鐵律。
Know-How弄好管理的訣竅：別把格言當成勒索部屬的武器
能者，真的必須多勞嗎？從自我管理、與管理他人的角度，我認為兩個要點：
1. 格言係用以「自省、自踐」而成聖，不是要讓你「自利」
能者多勞，是一句流傳已久的格言。我認為，良善的格言都應該是人們用以「自我省察、自我要求的一面鏡子，而不是對他人說三道四、情緒勒索的一條抽打鞭子」。
維基百科對「情緒勒索」的定義：「一種無法為自己負面情緒負責，並企圖以威脅或利誘，迫使他人順從的行為模式。」無論是同仁憂心或推諉自己無法完成的任務，或主管憂心任務失敗而將成敗以此格言，重壓於能者身上，都是一種情緒勒索、一種以「自利」為目的而「借刀（格言）殺人」的行為。
你在運用管理格言時，是用在自己身上，還是用來要求別人、讓別人承受你的管理痛苦、你的無助情緒並儼然一副正義者之姿態？
麥奎爾主演的蜘蛛人中有一幕，蜘蛛人的班叔告訴他：「能力越大、責任越大」，這時的班叔並不知道彼得‧帕克就是蜘蛛人，班叔有的只是純粹的、非自利的、智慧經驗的分享。這類「能者多勞」格言，用來鼓勵可以，用來鞭斥他人行動滿足自利的需要，就是誤用、說三道四，那類「天道酬勤、所以你們要多加班多做、不要抱怨；吃果子拜樹頭，所以離職就是背叛不知感恩」等的格言應用，大抵如是。
2. 管理天條：勿以「格言治天下」、勿用格言做管理
管理最怕「以格言治天下、用格言做管理」。有些格言只能在比較窄、比較特定的範圍中發揮作用，有其特定的前提假設、時空背景、環境因素、人物狀況；有些格言，則是大道至簡，因為太簡化了，所以你怎麼看、怎麼說，都無法說它錯。而主管們卻時常基於自己對格言的片面理解，進行個人詮釋、解讀與應用，這是危險的。
能者多勞應該是出自莊子：「巧者勞，而知（智）者憂；無能者無所求，飽食而敖遊。」原本描述的是一種非職場、非商業應用的情境，是一種自然發展的結果。但許多主管卻「倒果為因」，要求能者多勞、多憂、多去承擔，並無形中放縱了無能力者去吃飽、睡飽、遊山玩水，而不再探索無能者的任何其他可能，導致能者離去、或能者融入無能者。
因此，許多主管在強調「能者多勞」時，不僅是犯了管理天條，更是將格言作為「推諉管理責任的一句託詞」。
什麼叫管理責任？我認為，「好的主管基礎班：給你一手好牌，你不會愈打愈爛、壓榨團隊滿足短期目標、打成一手爛牌；然後是進階班：給你一手爛牌，你還能愈打愈好，打成一手好牌」。
管人、激發人、培養人，達成公司交付的業務目標，原本就是管理者的管理責任，如果只會壓榨能者、每次都出那張王牌、累死那張王牌，還需要你來當主管嗎？傻子都能做。
談完這些觀念後，案主二告訴我：「顧問先生，我懂你的意思了。但不這麼做，就只是惡性循環：不仰賴能者，可能團隊愈來愈糟、部門表現愈不好、我就一直忙於救火，最終火還會燒回我身上。真心的說，我多給能者較吃重的任務與挑戰，除了是倚重外，更是肯定他，以培養他成為接班人為目標的，這樣有錯嗎？」
我回答他：「我理解，因為你是個成就導向、熱愛事業與工作的人，對你來說最大的激勵，就是更多的挑戰、更多的工作。」
「但你要記得，『有種冷，叫阿嬤覺得你冷』，就像有種『上司賞識（賞賜），叫能者要多勞』一樣，這都是種強壓的價值觀，一種你只在乎你自己、剝除『對方作為人的主體性』的一種管理邏輯。而你，究竟是想培養人才，還是圈養奴才？你得想清楚，如果是人才，那你的起點得是『對方，而不是自己』。」
「具體的說， 有些能者，追求的其實不是更多的金錢激勵，而是他強烈的無法忍受『不同工但得同酬』、『有人總搭順風車、或總靠老闆喜好或靠關係而領更多』的『不公平』現象 ，這個現象在年輕世代崛起、資訊互通、貧富差距擴大的社會愈來愈難迴避，你若只用自己的價值觀，如『最好的獎勵是磨練、最大的激勵是挑戰，但分配部分則講究大家的和諧團結、平均分配』，那可能會遭遇『能者出走』的窘境。
另有些能者，要的則是簡單不過的情感訴求，例如上司的一個公開肯定、讚賞，但你給的總是不間斷的新工作、新挑戰、新責難，檢討時嚴厲批判、做壞時鞭打羞辱、做好時則輕描淡寫、隻字不提，那『能者崩壞』只是早晚；更有些能者，追求的是意義感，只要有意義，再多的挑戰、任務都不怕，但你把這樣的能者當工具，還是當人看？當工具，你只會用，當人看，你會去溝通、會傳遞意義。」
「你，真的已經了解了你的能者嗎？ 管理起點，必須是『對方，而不是自己』 ，如果做為主管，始終活在自己的世界、自己價值體系、自己的利益為王，就像『血觀音』電影裡的核心概念：總是那個『哦海威哩猴阿』（粵語，我是為你好）的鋼鐵邏輯，一生保護著自己的核心利益與內心安穩，那麼，你的團隊只會被拉著走向悲劇的結局。」
