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唯偏執狂得以倖存!英特爾傳奇CEO 安迪.葛洛夫的經營哲學

2019-12-16 15:37:17
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###從難民到英特爾執行長 「唯偏執狂得以倖存」(Only the Paranoid Survive),是英特爾創辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)的名言,一語道盡他戰戰兢兢、戒慎恐懼經營英

從難民到英特爾執行長

「唯偏執狂得以倖存」(Only the Paranoid Survive),是英特爾創辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)的名言,一語道盡他戰戰兢兢、戒慎恐懼經營英特爾(Intel)的心路歷程。

1956年底,20歲的猶太裔青年Andris Grof,在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後,逃出了祖國匈牙利,抵達美國紐約。1960年,他以第一名畢業自紐約市立大學(City College of New York)化學工程系,3年後取得加州大學柏克萊分校(U.C. Berkely)的化工博士學位。

1968年,青年才三十出頭,便和積體電路(IC)發明人羅伯特·諾伊斯(Robert Noyce)與知名化學家高登·摩爾(Gordon Moore)共同創立公司,名為英特爾(Intel,即Integrated Electronics的縮寫)。這個年輕人是編號第3號的員工,日後卻成為英特爾最具代表性的人物:他是安迪·葛洛夫。

從工程師學習成為領導者

化工背景出身的葛洛夫,是個不折不扣的工程師。他最初只是想追隨在快捷半導體(Fairchild Semiconductor)的上司摩爾,卻沒料到諾伊斯和摩爾對經營事業根本毫無興趣。而既然第一號和第二號員工都不想管事,責任自然落到了三號員工頭上。

然而,葛洛夫對於企業管理一無所知,用他自己的話說:「我嚇死了。我簡直惡夢連連。我應該是工程部門的主管,但我們人太少,所以就要我負責公司營運。」

然而,葛洛夫的惡夢,卻激發了意想不到的潛力,讓他成就斐然。他一路摸索、認真學習,英特爾的規模也日益擴增。最終,在1987~1998年擔任執行長期間,公司市值從43億美元激增至1976億美元,漲幅高達45倍,葛洛夫因此被評選為過去25年來「最具影響力的企業領導人」。

2006年,哈佛商學院(Harvard Business School)教授李察·泰德羅(Richard Tedlow)出版葛洛夫的傳記,在泰德羅眼中,葛洛夫有著獨特的身世背景,而放眼當今商業世界,或許再也找不出與他有著相似經歷的企業執行長:經歷了納粹主義和共產主義,最終卻成為美國商業史上最重要的資本家之一。

葛洛夫曾經著書詳述自己在匈牙利度過的童年和青少年時光。儘管家庭幸福,但生錯時代的葛洛夫,生命中的前20個年頭,可說都是在生死交關中倖存。

泰德羅在傳記中花了相當篇幅描述葛洛夫這段生命早期的歷程。他認為,深入探究葛洛夫的童年和青年時期,對於了解他在日後如何成為一名經理人非常關鍵。套用泰德羅的說法,葛洛夫在匈牙利的成長經驗,和英特爾企業文化的形塑密切相關。換言之,在匈牙利的所學所知,到了英特爾就是徹底相反。泰德羅不認為葛洛夫是刻意或有意識地這麼做,但顯然童年經驗對於成年後的葛洛夫,有著相當程度的影響。

在納粹和共產主義的極權統治下,為了烘托謊言可以犧牲真相。人們會因為抱持不同意見而蒙受生命危險,也會因為主張某個看法而被貼標籤。一個人所握有的權力不是來自於他的實力,而是「官大學問大」。也難怪,對於祖國充滿負面記憶的葛洛夫,在商業世界裡,對於真相的追尋是如此熱切。

鼓勵分歧,決議就全力支持

英特爾早已和葛洛夫畫上等號,而葛洛夫對於英特爾企業文化的形成,也遠甚於任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風範」(Intel way),則絕大部分要歸功於葛洛夫時代所奠定下的基礎。

在《10倍速時代》(Only the Paranoid Survive)一書中,葛洛夫將希臘神話故事裡的女預言家卡珊德拉(Cassandra),比喻為公司內部能夠迅速看出逼近的變化、並及早發出警訊的人。對於這類傳達噩耗的人,葛洛夫認為身為領導者無論如何都不該加以扼殺或壓抑。因為一旦員工因為說真話而受罰,就會心生恐懼,被迫噤聲,從而阻斷了重要的討論。

卡珊德拉是葛洛夫預防自己疏忽或犯錯的重要機制,以確保他不會「贏了自己應該要輸的爭辯」。而為了保護卡珊德拉,英特爾內部早已建立起「建設性衝突」(constructive confrontation)的文化:知識就是力量,重要的是你知道什麼、能夠貢獻什麼,而非你在組織裡的頭銜或位階是什麼;爭論時「對事不對人」,鎖定的焦點是議題,而非發出疑義或提出主張的人;而儘管起初意見分歧,但一旦做出最後決議,便要全力支持。葛洛夫也讓員工知道,向他提出自己心中的疑慮,甚至是質疑他的知識或能力,都不會招致任何負面影響。

每當論及葛洛夫的成就,最常提及的關鍵因素就是他對局勢的精準研判與敏銳觀點。泰德羅指出,葛洛夫具有一種冷靜看待問題的神奇力量,一旦遭遇困境,葛洛夫總能抽離自身,以一個局外人的角度、不帶感情地客觀審視,最終做出睿智的決策。葛洛夫對於「領導力」或「領袖魅力」其實是抱持懷疑態度的,他拒斥領導人天縱英明的說法,曾說:「我們沒人知道自己正朝哪個方向。我就不知道。」葛洛夫只是知道,身為領導人,就算目標模糊,不知自己要前往何方,也要負起專業的責任,鼓舞員工持續向前,在關鍵時刻果斷抉擇。

客觀理性,資訊是決策基礎

領導人不是神,不一定能夠立刻指出正確的道路,因此他必須傾聽不同的聲音,蒐集各種資訊,以廣角、俯視和旁觀者的角度來看待局勢,「先任由渾沌主宰,再設法掌控渾沌」(let chaos rein, then rein in chaos)。

當然,睿智如葛洛夫,在管理生涯中也犯過眾所周知的錯誤,其中尤以奔騰晶片(Pentium)浮點運算瑕疵事件最為著名。

在葛洛夫的運籌下,英特爾在1990年初期進行一系列「內建英特爾」(Intel Inside)的造勢,成功將英特爾打造為家喻戶曉的品牌,讓消費者印象深刻。然而,他忘了英特爾自此已經不是工業產品製造商,而是消費性產品的製造商。因此,當奔騰晶片在1994年出現瑕疵而引起軒然大波時,他的工程師性格蒙蔽了他的判斷力。他堅稱晶片是有瑕疵,但問題並不嚴重,「那是每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」。

葛洛夫是產品導向的人,忽略了品牌是由企業和顧客共創的(co-created)。這一次,他沒辦法站在顧客的立場來看待這個世界。消費者才不管瑕疵的發生機率,他們要的是沒有瑕疵的產品。最終,葛洛夫在龐大輿論壓力下,被迫違反他的心意,承認這是一個問題,英特爾因此蒙受嚴重損失,並允諾消費者退換奔騰晶片。

勤勉嚴謹,全力自我批判

泰德羅認為,葛洛夫過人的管理技能,全憑他個人的自修得來。在扛起英特爾的營運任務之初,葛洛夫的第一個任務就是弄來一個郵政信箱,收取管理相關的訊息,一切從根本學起。而且從開始負責管理工作以來,他更是長期保持著撰寫管理日誌的習慣。

「把自己的想法寫下來」在葛洛夫的自學過程裡扮演著重要角色。書寫,養成了他的思考紀律;而日誌,就是他的教室。他寫下了自己從工程師變成經理人後的職務內容,也記錄了從管理產品到管理人的心路歷程。

在葛洛夫的人生中,知識就是他的行動座標,即使生病時也不例外。

1996年,葛洛夫於《財星》雜誌上發表一篇文章,細述他成功對抗前列腺癌的歷程,文中鮮明呈現出葛洛夫解決問題的邏輯。他先是找尋研讀大量參考資料,接著比較各種療法的優劣,最終選定成功機率最高的療法。葛洛夫對於罹患癌症者的建議是:研究調查、選擇療法、採取行動,而且一切都力求迅速。

雖然是對抗癌症的建議,卻也是葛洛夫管理風格的縮影。葛洛夫行事嚴謹,有時甚至近乎嚴苛,使得英特爾的氣氛宛如一只「壓力鍋」,稱不上是令人愉快的工作場合。然而,曾經有記者問過摩爾,如果英特爾少了葛洛夫會變成什麼樣。摩爾的回答是,「那個地方會快樂多了,但整個規模也會小很多。」

泰德羅從葛洛夫的筆記本中發現,如果說葛洛夫對旁人很嚴厲,那麼他對自己只有更嚴厲,從不吝於自我評判。誠如他在《葛洛夫給經理人的第一課》一書中所言,「經理人一天到晚在做的事,就是成為別人學習的對象。」葛洛夫認為,領導的定義有千百種,因此言教不如身教,「最好的方法就是『做』,還要做得『讓別人看得到』。」

當年32歲的葛洛夫,在毫無企管背景的情況下,踏上了由工程師蛻變為經理人的漫長旅程。他靠著自修,架構起他的管理觀點,並且卓有創見。

他最終讓混亂的商業世界,根據英特爾創造的市場法則來運行,使這個工程師王國,成為知識經濟時代中的重要地標,並且影響了一整個世代的工作方式。這個思考型的領導人,以他想像不到的方式,改變了這個世界的運作。

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圖片來源/Intel官網