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英特爾創辦人摩爾辭世!回顧傳奇ㄧ生:摩爾定律預言成真、受葛洛夫尊敬

2023-03-25 數位時代 邱品蓉
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半導體 IDM 大廠英特爾(Intel)和高登與貝蒂摩爾基金會(Gordon and Betty Moore Foundation)宣布,英特爾聯合創辦人高登.摩爾(Golden Moore)於台北時間 25 日辭世,享年 94 歲。基金會指出,摩爾是在夏威夷家中安詳離世,家人都陪在身邊。

摩爾曾提出半導體黃金定律「摩爾定律」(Moore's Law),摩爾認為,半導體產業將出現電晶體小型化的趨勢;他同時預測,積體電路上電晶體數量將按照幾何級數快速成長,至少在 10 年內每一年都能翻一倍。後來,摩爾又根據產業發展修改預測,最後由產業將該定律修正成「電晶體集成數量,每 18 個月將增加 1 倍。」

摩爾定律
沈佑穎製圖
延伸閱讀:圖解|美中科技角力陷白熱化!大刀揮向中國「半導體禁令」是什麼?

回顧摩爾一生,歷經轉折終於創辦英特爾

回顧摩爾的一生,童年時期在帕奧圖羅(Palo Alto)附近的紅木城(Redwood City)長大,父親是當地的副警長。在他 11 歲時,鄰居的小孩得到一組化學實驗玩具,他曾設法自行調配出少量的硝酸甘油,這樣的興趣也幫助他立定志向。

長大後的摩爾,自柏克萊大學畢業後,拿到了加州理工學院化學博士學位,並任職於馬里蘭州(Maryland)的海軍物理實驗室。不過由於馬里蘭州離摩爾的家鄉實在太遠,因此當電晶體共同發明人威廉.蕭克立(William Shockley),找上摩爾加入其所創辦的蕭克立半導體實驗室(Shockley Semiconductor)時,他有著強烈意願加入。

Intel創辦人摩爾Gordon Moore
英特爾(Intel)創辦人高登.摩爾於2023年3月25日辭世,享壽94歲。
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不過由於蕭克立管理風格偏激,摩爾 1957 年隨著蕭克立實驗室其他 7 位同事出走(後來被蕭克立稱為「8 叛徒」),共同成立了快捷半導體(Fairchild Semiconductor),研究和生產晶體管,曾經開發世界上第一款商用集成電路。

後來,快捷被當初的資助公司費爾柴爾德攝影器材與儀器公司(Fairchild Camera and Instrument)收購,但因為在股票選擇權、升遷等問題引發 8 位創辦人不滿,最終在 1986 年,摩爾被同事羅伯特.諾宜斯(Robert Noyce)說服,離開了快捷,共同創辦了英特爾。

延伸閱讀:美中之爭,台積電的地緣政治壓力最大!周行一:一種公司,有望左右逢源

溫和謙遜、對權力毫無興趣,摩爾深受同事歡迎

《創新者們》一書中指出,摩爾是個溫和謙遜、厭惡衝突且對各種權力象徵毫無興趣。在實驗室中總是溫和且深思熟慮,受到同事們的歡迎;而諾宜斯則是社交高手,和客戶的來往極具魅力。

然而兩人都不是行事果決的企業家,隨後他們找來性格堅強的安迪.葛洛夫(Andy Grove)來擔任工程主管的角色。英特爾網站指出,三人最終成為知名的「三位一體」,相關事蹟也一直流傳到今天。

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基辛格曾在Intel共同創辦人安迪葛洛夫(Andrew Grove)指導下,帶領團隊打造Intel首款X86 系列處理器。
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根據葛洛夫在《創新者們》中的回憶,摩爾在遇到衝突時會躲得遠遠的,從旁觀察,「他不是天生缺乏管理能力,而是純粹不願意做管理者該做的事。」不過葛洛夫相當尊敬摩爾,書中指出,當摩爾打算離開快捷時,葛洛夫幾乎是強迫摩爾帶著他一起走,「我真的很尊敬他,無論他去哪裡,我都希望追隨。」葛洛夫說。

摩爾定律預言成真!世界第一支手機 5 年後問世

而摩爾在這ㄧ生當中最著名的事蹟,即提出知名的「摩爾定律」(Moore's Law)。1965 年,摩爾在《電子學》(Electronics)雜誌上刊登的論文中指出,以具成本效益的方式塞進微縮晶片的電晶體數量,每年會一直加倍成長。隨後,某位摩爾在加州理工學院教書的朋友在一次的公開場合中,稱之為「摩爾定律」,延續至今。

摩爾定律之後逐步修正為,晶片每隔 18 至 24 個月,當中的電晶體數量便會翻倍,效能也加倍成長。有趣的是,摩爾當年也的《電子學》雜誌中提到:「積體電路會帶來如家用電腦、汽車自動控制系統和個人可攜式通訊設備的神奇產品。」5 年後,摩托羅拉(Motorola)就發明出世界上第一部消費性手機。

英特爾
英特爾創辦人摩爾,曾提出半導體黃金定律「摩爾定律」(Moore’s Law)。
王郁倫攝影

英特爾首席執行官基辛格(Pat Gelsinger)也在官網中指出:「摩爾通過他的洞察力和遠見定義了科技產業。幾十年來,他在探索電晶體的力量上扮演了重要角色,啟發技術專家和企業家。」

英特爾也表示,摩爾 2006 年從英特爾退休,擔任和結褵 72 年的妻子貝蒂.摩爾(Betty Moore)一起創立的高登與貝蒂摩爾基金會董事會主席,至 2018 年轉任名譽主席,致力於環境保護、科學和促進醫療照護。同時,摩爾也是美國國家工程院院士、英國皇家工程師學會院士和電氣與電子工程師學會院士。

(本文出自數位時代)

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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