1. 決策力與洞察力

一般來說，決策力指的是自己決定事情的能力，洞察力指的是了解未來的變化，有時候，決策力與洞察力是相輔相成的。 發揮決策力與洞察力的關鍵何在？

首先要掌握精度高的資訊，也就是說，絕對不能是閒話或是錯誤的資訊，擁有資訊之後也要加上自己的想法傳播出去，因此要有自己的價值觀，對自己來說什麼是重要的，或是希望這個世界因為有了自己而產生什麼變化，同時也要讓部屬了解自己的想法與價值觀，例如松下電器（Panasonic）社長中村邦夫（Kunio Nakamura）說，「企業就是追求經濟合理性的集團。」這就將企業的價值觀定義的非常清楚易懂。

2. 創意性與敏銳度

萊雅（L’OREAL）日本分公司前任CEO約翰山賽爾（Jochen Zaumseil）表示經理人必須「永遠不斷出點子」，在擁有解決（how）問題的創意之前，形成（what）課題的敏銳度也很重要，形成課題指的就是PDCA循環中的P，也就是計畫（plan），P有兩個層面，一是課題是什麼（what），另一個是如何解決（how）。

形成課題的能力最好的訓練，就是平時的思考中，以「不是這樣、也不是那樣」角度去思考不同的答案，與其對著眼前的資料苦思，不如出去走走、看看人，接受一些刺激，某種意義來說，也是分清楚工作與放鬆的界線，往往可以從與工作毫無關係的談話中找到答案。

3. 敏捷性與持續力

日本保谷公司（HOYA）的CEO鈴木洋（Hiroshi Suzuki）說，他希望的中階經理人必須像是拋球經理人（juggler manager）具備街頭表演拋球的藝人一般的巧手，手上同時是上拋很多個叫做工作的球，都不會掉到地上。

戴爾電腦（Dell）日本分公司社長濱田宏指出，他對經理人的要求是，看到數據或資料可以立刻指出「這就是問題」，並且可以立刻召集相關人員解決問題的敏捷性。

**4. 柔軟度與成長力
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當今技術推陳出新的時代，工作能力的更新速度比以往快許多，如果領導者不率先學習新的觀念與技術，是很容易被淘汰的，不論是科技、財會，各種技術都要學習新的知識，持續成長。

柔軟度指的是不執著於過去的成功經驗，隨著時代變遷，學習新的經驗時有謙虛的精神，換句話說，就是變革能力。

前任奇異（GE）副會長丹默曼（Dennis Dammerman）認為，真正優秀的領導者必須具備重複創造的能力，具有「否定昨日成功的勇氣，擁有承認當今現實的覺悟」；也就是說，即使環境變了、現實變了、自己原先架構的世界觀也崩解了，還是有勇氣具有面對新現實的人，才可以稱得上是好的領導者。

5. 多樣性與專業度

全球化除了跨國經驗之外，也表示多樣性，例如對於異文化的尊重、多元化的管理都是其精神，可以接受多國籍、多樣的雇用方式、男女平權，多樣性才是「內化的全球化」。 另一個是專長，以中階經理人來說，最重要的專長就是「現場力」（第一線的能力）。

根據日本旭化成電子材料（Asahi Kasei）社長蛭田史郎表示，他曾經看過一位經理人的工作日誌，充分了解第一線的中階經理人如果被上司問及現場的問題時，如果回答「我不是在第一線，所以不知道」的話，很容易被上司的經驗論取代，這麼一來就無法拿回發言的主控權。

但是，如果具有豐富的第一線經驗，就能告訴主管說，「現場是某某樣子，我擁有這方面的資訊」，就能擁有發言的主控權，將「專業」發揮到極致。

6. 育才力與溝通力

松下電器中村社長表示，身為上司，最重要的工作之一，就是激勵員工，給員工活力。 在業績掛帥的時代，如果經理人只關心業績卻不關心員工，即便有好的業績，也不會維持長久。

溝通不僅只用於關心員工，同時也有助於找出接班候選人，例如會議中的討論或是平常進行工作的過程，可以從中觀察哪些人具有潛力，給他們機會試試看，但並不是放任而行，而是進入確認階段，培養他儘快獨當一面。

7. 自制力與道德感

當企業的社會責任被利害關係人（stakeholders；泛指股東、員工、周邊居民等）廣為認知時，企業不能將為股東追求利益視為企業唯一的責任，因為違反法令或侵害到利害關係人的權益時，來自社會的制裁聲浪也會有增無減，因此，經理人行事必須遵守企業倫理的規範。

另外，具有領導特質的人多具有極強的達成動機，但就像水可載舟亦可覆舟，踩油門的同時也必須具有煞車能力，地產大王川普（Donald Trump）曾說，優秀的經理人共通的特質就是專業主義（professionalism），但具有專業卻沒有自制力的人也很多，因此，自制力與規律更是一位領導者必須具備的特質。（撰文／文及元）