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人生.工作.經營──稻盛和夫的成功之道

2019-11-12 16:18:23
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">1932年生於日本鹿兒島縣。畢業於鹿兒島大學工學部,曾就職於松風工業,1959年創立京都陶瓷公司(今京瓷),依靠卓越技術,成長為全球500大

稻盛和夫在日本被譽為「經營之聖」,大學畢業論文鑽研黏土特性的他,23 歲時進入松風工業,投入特殊陶瓷的技術開發,讓所屬部門成為公司營運主力;27 歲時與好友共同創立京都陶瓷公司(簡稱京瓷),不僅從創業開始每年都賺錢,還成長為世界 500 大企業;52 歲時成立第二電電(後改名 KDDI),成為日本第二大電信公司,更同樣進入世界 500 大企業,創下所創兩家企業都進入世界 500 大的紀錄;78 歲受託擔任破產的日本航空董事長,一年內就讓日航轉虧為盈。

思考方式是決定一個人一生成就的關鍵

或許你會覺得,「一出社會便能學以致用,所經營企業都成為世界巨擘,稻盛的人生一定超級順遂吧?」

事實上,稻盛小時候家境貧困,12 時還曾因為肺結核瀕臨死亡;大學考不上理想志願,在半工半讀與靠獎學金支持下勉強畢業。畢業後進入的松風工業,管理混亂瀕臨倒閉,好不容易研發做出成果,卻又因為新任上司的不信任而被迫離職,只好自行創業;創業第 3 年,年輕員工集體反動,差點讓公司無法營運;好不容易拿下 IBM 的國際大單,送出的 20 萬份成品卻全部被退貨,不眠不休地努力 7 個月,才終於達到對方標準。

正因為經過這麼多的不順遂,讓稻盛非常年輕時就開始思考「生而為人的意義」與「企業存在的意義」,進而領悟生而為人就必須不斷磨練自己的心性,以正道做為行動的依歸;而公司存在的意義,更必須以達成全體員工物質與精神兩方面的幸福為目標。

以此出發,稻盛提出了「成功方程式」,強調思考方式是決定一個人一生成就的關鍵;為了追求員工的幸福,領導人必須要能夠堅持正道做事,才能贏得眾人的信任,這就是「稻盛哲學」;要滿足員工物質的幸福,企業就必須以光明正大的方式在激烈競爭中持續獲利,以嚴謹的數字管理,讓組織每個人都成為經營者,這就是「阿米巴組織」,也正是稻盛經營學的 3 大關鍵。

這也是為什麼稻盛被譽為「經營之聖」,因為稻盛的經營模式,不是技巧或竅門,而是以源自於人心根本的領導,輔以務實的數字管理,虛實整合所創造的一套經營管理學。

為了讓更多人了解並獲益於這套管理哲學,稻盛在 51 歲時成立「盛和塾」,透過觀念解說與經驗分享,協助改善企業經營的方法。如今,盛和塾在日本、中國大陸、台灣、美國、巴西等地已有 70 間分塾,超過 8000 名塾生從稻盛經營哲學中,一起探求經營的根本。

稻盛經營學 3 支柱:成功方程式、稻盛哲學、阿米巴組織

稻盛和夫認為,決定人一生成果的關鍵在於是否抱持正面思考,所以自我鍛鍊必須從心性開始;而想引領心性面對困難也不迷惘,就要建立正確的人生哲學;但做對事外,也要讓做事有效率,所以工作者必須學習會計知識,才能達成「營收最大、成本最小」,讓獲利最大化。

稻盛哲學

「我們的心裡有一個磁石,會把周圍的事物吸引過來,無論是刀劍槍枝、災難疾病,或失業都是由心而引起的。」這是稻盛小時候罹患肺結核在家修養時,在《生命的實像》書中讀到的一句話。

在肺結核還是絕症的年代,稻盛每天都捏著鼻子跑過患有肺病的叔叔家,深怕自己成為下一個感染者。沒想到天天照顧叔叔的爸爸沒生病,他自己卻得病了。「父親為了照顧弟弟而不在意自己是否會被傳染,讓疾病不會靠近他;反而是拚命想躲開的自己,過於在意才引來疾病,」這件事引導稻盛開始思考什麼是「心相」,讓他在日後體悟到

「擁有什麼樣的心靈,就會選擇什麼樣的人生,實現什麼樣的人生價值」。

成功方程式

為了讓員工理解心性想法對人的一生有多重要,稻盛提出了一條「成功方程式」:人生 ‧ 工作的成果=思考方式 ╳ 熱誠 ╳ 能力。其中,能力與熱誠的數值介於在「0 分」到「100 分」之間。一位名校畢業生,能力有 80 分,但如果他因此自傲,熱誠只有 30 分,則總分是 80 ╳ 30=2400 分;另一個人能力只有 60 分,但自知不足而拚命努力,有著 80 分的熱誠,則總分為 60 ╳ 80=4800 分,反而比前者更優秀兩倍。

但影響結果更大的是「人的想法」。一個人看待生命的態度,可以是正向也可以是負向,數值可以從「正 100 分」到「負 100 分」,而因為方程式是乘法,所以不管多有才能、多麼努力,只要想法負面,相乘結果都會變成負數。

阿米巴組織

京瓷創立是由以稻盛為中心的 8 位好友組成,大家並不是上下雇員關係,而是朝著同一目標前進的夥伴關係。但隨著組織的不斷發展與層級化,稻盛發現員工開始變得疏離,不再擁有創業時團結向前的心。

稻盛再三思考的結果,決定回到創業起點,讓全體同仁都一起參與經營。他把全體員工依照功能別分成數個小團體,每一個小團體都像一個獨立的中小企業,團隊領導人必須自行計畫管理、自行負責盈虧。各個小團體並非固定不變,而是可以為了適應環境衍生增加,因此命名為阿米巴組織。如此,即使公司規模變大,組織內各個小團體依然會充滿鬥志,並持續培養具有經營意識的人才。