整理‧撰文 張玉琦
解密矽谷最重要的文件！造就Netflix成功的4個獨特管理原則
就算以前不認識，今年你也一定聽過這家公司，那就是提供線上影音串流服務的Netflix。
今年，Netflix跨出美國，前進到包括台灣在內的130個國家。（這兩年剛換電視的消費者，有些可以在遙控器看到預設Netflix的按鍵，這按鍵終於有用了！）
根據Netflix剛發佈的數據，顧客成長數字高於預期，截至去年12月底，新增559萬名用戶，總額來到7476萬，預估2016年第一季還會再增加610萬名訂戶。
Netflix原先做的是線上租賃DVD的服務，Netflix共同創辦人暨執行長里德‧海斯汀（Reed Hasting）和人才長珮蒂‧麥寇德（Patty McCord）在一份簡報《Netflix文化：自由與責任》（Netflix Culture: Freedom & Responsibility）中闡述了Netflix重視的價值和人才政策。
從2009年Netflix將這份簡報放到網路上分享以來，瀏覽次數已超過1,300萬次，還被Facebook營運長雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）譽為「有可能成為矽谷有史以來最重要的文件」。
以下是這分簡報的摘要，首先談Netflix重視的價值，接著分析Netflix獨特的人才選用、組織管理、薪資與升遷方式。
不打高空，企業價值就是在誰得到獎勵，誰會離開
Netflix價值不是一些好聽話，而是員工應該重視的行為和技能，公司透過誰得到什麼獎勵、晉升，誰會被請走（who gets rewarded, promoted, or let go）來表現自己重視這些價值。
Netflix的核心價值如下：判斷（judgement）、溝通（communication）、影響力（Impact）、好奇心（Curiosity）、創新（Innovation）、勇氣（Courage）、熱情（Passion）、誠實（Honesty）、無私（Selflessness）。
1. 人才：就像組一支職業球隊，每個位置都要明星，該請人走時毫不留戀
主管要捫心自問：哪位員工如果說他要走，我會奮力把他留下？
言下之意，不通過這個考驗的員工，可以得到豐厚的資遣費，公司才能把位置讓給更好的人。為什麼這麼嚴格？因為Netflix認為，優秀人才的生產力是一般人的2倍，創意是一般人的10倍。
海斯汀和麥寇德解釋，我們並非不認同員工忠誠度，但我們不會無限度接受沒有效率的員工，苦勞則完全不在績效的評量範圍內，至於聰明的混蛋，他的行為也必須符合前述9項企業價值。
2. 管理：能擔責任的人就能享有充分的自由
Netflix的管理方針，來自於解決公司規模成長的兩難。通常隨公司規模成長，會稀釋掉優秀人才的密度，管理的複雜度也會增加。此時，一般公司的作法是，透過管理手段降低混亂，但這樣拖慢公司的速度和彈性。
Netflix的作法是，持續增加最好的人才，以因應公司規模擴大，以保持公司創意和自律的文化。Netflix的文化核心，便是自由與責任：能夠負起責任，在自由的環境中自我成長、學習的人，才值得自由。（也才能留在這家公司）
到底有多自由呢？Netflix沒有休假天數的限制，除了連續30天以上的假期要先跟人資報備；對於管銷費用的政策也只有短短幾個字：考量Netflix的最佳利益（act in Netflix’s best interest，5個字）。
有人會說，這只有在小公司才行得通；別忘了，Netflix在2002年就上市了。
3. 薪資：隨時在跟市場爭奪人才，付出高薪
重頭戲來了，既然在Netflix，管理難題的解法是靠著不斷增加最優秀的人才，Netflix要怎麼吸引人才呢？答案很簡單，卻也是許多企業以諸多理由不這麼做的方式：市場最高薪。
每年，主管用3個問題判斷員工的薪水：
- 他到其他地方可以領多少錢？
Netflix開出高於其他公司提供的薪資。 - 我們願意付多少錢找人替代他？
Netflix願意付和雇用其他人相同的薪資。 - 如果他想另求他去，我們願意付多少錢留住他？
Netflix的薪資以全力留住員工為目標。
市場最高薪也代表了，沒有結構性調薪（沒有調薪比例或總額的上限）、與職銜無關，和公司績效無關（沒有業績獎金），也不會有津貼。「我們認為激勵員工最好的方式，就是給高薪！」
4. 升遷：不是每個人都可以從小聯盟到大聯盟
在Netflix，升遷就像到大聯盟一樣，屬於少數真正有天份的人。也就像職業球隊一樣，Netflix不認為職涯規劃是公司的任務，公司給你高薪，讓員工有充裕的資源自我成長。你不一定會升到大聯盟，但可以因為喜歡打棒球而留下來，也可能在其他地方找到工作。
Netflix升遷3原則：
1. 職掌範圍要夠大：「經理」能管的事情，就不會請「總監」來管。
2. 該員工在目前職位上是超級明星：能勝任下一階段的工作。
3. 該員工為Netflix文化與價值的表率。
麥寇德在另一篇文章〈Netflix如何改寫人資〉(〈How Netflix Reinvented HR〉)中說到，人資不是啦啦隊，我們應該把自己當做商業人士。我們要想的是，什麼事情對公司有利？我們怎麼把那件事傳達給員工？我們怎麼讓每個人都了解高績效代表的意義？
圖片來源 / Netflix 提供
