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接到任務的第一刻,想問題比找對策還重要

2019-11-12 16:36:28
Managertoday
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**從前,組織裡只有少數人可以做決定,員工只要遵從命令,付出他們的「勞力」即可;如今日漸轉型成「知識為中心」的組織,工作者是用「腦力」來工作。** 這是管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucke

從前,組織裡只有少數人可以做決定,員工只要遵從命令,付出他們的「勞力」即可;如今日漸轉型成「知識為中心」的組織,工作者是用「腦力」來工作。

這是管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《有效的經營者》(The Effective Executive)提出的概念。換句話說,能否獨立思考,繼而做出有效決策的經理人,是杜拉克心目中認定的「有效的經營者」。

見招拆招未必是好招,一勞永逸的解法才是上策

要提升決策的精準與效能,第一原則是「明確地認清問題」,亦即分辨問題是「一般性的」或「例外的」?如果有很多狀況都源自同一個原因,就是一般性事件,可以用法則或原則來解決;至於例外事件,則要當做個別的問題來處理。

舉例來說,工廠的運輸管線一直出問題,有的掉了,有的破洞,如果把它當作一連串的特殊事件,就會一直去修理破掉的管線。

然而,若是去分析工廠的運作狀況,就會發現是工廠內的溫度過高,超過管線所能負荷的上限。

至此,問題就從特殊事件,變成了一般性問題,一旦降低溫度,管線就不會反覆故障。

杜拉克說,「有效的決定者,一開始都是先假定問題有一般性的性質。」最初引人注意的事情,實際上只不過是更大事情的徵兆而已。

凡是工作必有問題,永遠懷疑還有更好的做法

有別於工廠的生產線上,一有狀況不良或失誤,就會反映在物品上,很容易被發現,許多在辦公室的工作或業務執行,往往很難讓問題明確顯現。

比方說,你每個月的業績是 100 萬,聽起來似乎不錯,但是同部門或同業的其他業務員每個月都有 500 萬的業績。如果你始終不知道「別人」的標準或水平,就不知道自己的工作狀況有問題。

由前 Toyota 員工組成的諮詢顧問公司 OJT-solutions,在《用5個為什麼找出問題發生的真因》一書指出,他們到客戶公司所做的第一件事,就是讓對方「把問題當做問題」。

該公司指導師大鹿辰己認為,長時間用同樣的方式、做同樣的工作,就算有問題,也會把它視為理所當然。因此,建立「凡是工作必有問題」的觀念,時常抱持疑問,懷疑現在的工作方式並不是最好的方式,就能發揮獨立思考,提升問題解決的能力。

問題,就是「理想」和「現狀」之間的落差。理想,指的是工作的目標、基準和標準。當你知道了理想的境界,可能會發現職場上有待解決的問題多如繁星。

《風一吹,桶匠就大賺》建議,你可以用「緊急性」和「重要性」為兩軸,畫出一個矩陣圖來選擇;《用5個為什麼找出問題發生的真因》則在「緊急性」和「重要性」之外,再納入「擴大傾向」,提出了思考問題的 3 個面向:

1.重要性:問題影響的範圍和大小。
2.緊急性:如果不立刻處理,會產生什麼影響。
3.擴大傾向:繼續放著不管,負面狀況會擴大到什麼地步。

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