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38歲當上總經理:我犯的第一個錯,就是用自己的邏輯要求別人

2019-11-12 16:56:13
Managertoday
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從研究員做起,35歲當上副總,38歲當上總經理,劉宗聖如今是全台最大投信公司元大寶來投信總經理。旁人看來,他年紀輕輕、升得很快,但是劉宗聖拚命也是出了名的,二十幾歲時曾經有一次出國考察,在搭機回程的十

從研究員做起,35歲當上副總,38歲當上總經理,劉宗聖如今是全台最大投信公司元大寶來投信總經理。旁人看來,他年紀輕輕、升得很快,但是劉宗聖拚命也是出了名的,二十幾歲時曾經有一次出國考察,在搭機回程的十幾個小時裡,就做完厚厚七、八十頁簡報,凌晨抵台,中午就跟老闆簡報。

不到40歲就屢屢被賦予重任,劉宗聖坦承,這麼早擔大位,他不是沒有迷失過。

「我管理最難的時候是前幾年,那時我都用自己的邏輯要求別人,但現在我都把他們(同事)當總經理在訓練。」

Q:你開始負起培育人才的責任,你怎麼識人?

A:人跟人之間的了解要透過大量人際接觸和私下觀察。我出差的時候都會花大量的時間和同事聊天,看他的生涯規畫、對自己的期許。有人重視成就感、有人重視待遇、有人重視專業養成。

以前我很想把他們全部都調成我心中的原型,後來我發現每個人都有他的beta(缺點),也有他的alpha(優點)。人都有不好的地方,但只要他好的地方比一般人好,我就盡量強化他的優點,給他很多機會擔當重任。

當你願意去稱讚他人的優點時,我們就可以避免內部競爭,破除資深主義、職位高低。我把每個人的優點結合在一起之後,讓他們團隊行動,我們的團隊就是一個各有所長,互補的團隊。

我不喜歡機會主義者,好的拚命要爭,不好的能閃多遠就閃多遠。雖然說這是人之常情,100個裡面可能找不到一個人是願意做大家不願意做的工作。但機會主義者是他也不會跟你有太多相處機會,因為他會從你這裡盡量拿東西,一旦確定從你這邊拿不到,或者在外面可以拿得更多,他就走了。這種人我們遇到非常多,也覺得有點可惜。機會主義者不是壞,只是很動態,有些跳來跳去,最後就沒消息了。

Q:你說以前想把同事都調成自己心中的原型,什麼時候放下這個想法?

A:我管理最難的時候是前幾年,那時我都用自己的邏輯要求別人,但現在我都把他們當總經理在訓練。團隊本身有短期的財務目標,但人才培育是背後的長期目標。以前我會跟有潛力的同事說:「你英文不好,我以後怎麼升你?」現在我會說:「你以後找到英文比你好的也行。」

Q:從基層升到高層,一路走來你有哪些體會?

A:我們升遷一個人是因為他過去的績效突出,但是升遷之後一定要換腦袋,不過很多人往往都還是用同樣的方式做事。比如說,業務主管升上去以後還是帶頭衝業績,他很難去做後台,一方面他自覺不懂,另一方面是其他人也會說他不懂。

不過,當上總經理就是要了解自己不是什麼都懂,要從「專業領導」變成「領導專業」。簡單來說,專業領導是專業,領導專業才是領導。以前可以在專業上開疆闢土,少犯錯就可以升遷,但是當總經理以後就要開始say sorry(說抱歉),因為,管理決策就是會犯錯,只是大錯小錯的問題。這段觀念轉換的時間需要調適,最好有一個mentor(導師、貴人),就是提拔你的那個人從旁提醒。

不過,我只能說,就算有旁人提點,當時的我也不見得聽得懂這些道理。直到多年後,我也開始提拔別人,自然而然就知道當初我的老闆為什麼會做這個決定(升我當總經理)。

如果你是四、五年前問為什麼是我升上來,我會說那是因為人家看到我的好,但是現在我會說,其實老闆當時也看到了我的不好,只是老闆是希望能夠讓我發揮我的好,也希望能夠幫助到我的不好。

如果有下面的人跟我說:「我不行,我沒當過主管。」我就會幫他做經驗交流分享,「你以前是這樣,你現在不能像以前那樣,而是要怎麼樣。」下次他還有別的機會的時候,他會來跟我講,謝謝當時我給他這個機會,這些經驗累積,到了關鍵時刻就可以發現人才培育的重要性。