要讓員工對公司有向心力、全心奉獻、把公司視為自己的，除了老闆要「以身作則」外，還要有許多條件配合才能做得到。這就是「與公司一起」的感覺。如果工作者感覺到公司的善意、老闆的關心，感覺到公司的成長與自己的努力息息相關時，他就會把自己當成是公司大家庭的一分子，處處以公司為念了。
一個知名的老闆碰到我，很客氣的告訴我：「何先生，你寫的那一篇〈假如公司是我的......〉真是太好了，我影印了許多張發給每一個員工看。」聽了這句話，我一身冷汗，不知怎麼回答他。
有位讀者寫了封 e-mail 給我，標題是「我確定公司不是我的」。這位讀者告訴我：我很想替公司好好做事，但公司從來不愛護我們，主管常做一些很笨的事，讓我們心灰意冷，請問我們如何「假設公司是我的」，為公司努力做事呢？
任何一個組織，都是互動的生態，老闆仁慈，則員工善良；老闆節儉，則員工節省；老闆貪婪，則員工貪污。君子之德，風；小人之德，草，風吹則草偃，老闆的一舉一動影響整個組織的風氣，如果員工不從組織的最大利益著想，做了傷害公司利益的事，大部分原因很可能是老闆的問題，真正該檢討的是老闆。
台灣首富郭台銘，節儉成習，他的辦公室就像舊工廠的廠長房間，原因無他，他知道如果他奢華，整個組織會跟著奢華，代工生意微薄的毛利根本無法負擔，所以貴為首富，上班的環境，儉樸到不行。
這只是一個例子，員工是老闆的鏡子，鏡中的員工，其實是老闆的寫照，如果你期待員工處處以公司利益為念，就好像公司是自己的，那首先要問的是，老闆你做了什麼，是不是你也這樣做？
要讓員工全力貢獻，把公司視為自己的，老闆以身作則只是開始，還要有許多條件配合才做得到，其中最重要的是「與公司一起」的感覺，
如果工作者感覺到公司的善意、感覺到老闆的關心，感覺到公司的成長與自己的努力息息相關，感覺到自己是公司大家庭的一分子，他當然會處處以公司為念，為公司做所有該做的事。
問題是這種感覺，很少公司做得到，因為只有成員在三十人以下的小公司，才有可能塑造這樣的情境，公司小、成員少，雞犬相聞，老闆的好人人看得見、摸得著；公司的好，人人感受得到，人人也會因而得到好處。小公司只要老闆「春風化雨」，「We are family」的情境就顯現了，我當然能假設公司是自己的。
超過三十人以上的公司，要塑造「假如公司是我的」的情境，還要有其他的外在配合才可以，第一是回饋機制的制定，第二是明確的績效評估與追蹤考核。
制定回饋機制
大公司的員工，每個人都只是螺絲釘，大家都只是討口飯吃，沒有人會笨到把公司當自己的來想。全力投入的要件通常來自明確回饋機制，如果努力會得到獎賞，自然會激發員工投入，這是最基本的激勵原理。
這是淺顯的道理，但許多公司的回饋機制太模糊、太虛無縹緲，例如：以公司最終的財務指標做回饋標準，通常工作者感受不到公司的誠意，因為「個人的努力」與「公司的營運成果」之間的連結太不明確，因此回饋機制的設計，只能連結「單位的績效」，這樣員工的投入才會具體。員工才有機會感受「我的投入」→「單位的績效」→「我的回饋可能」，工作態度才會改變。
明確的績效評估、追蹤考核
至於明確的績效評估與追蹤考核，是讓全體工作者無所遁形，形成組織公評的壓力，也連結明確的獎懲制度。這是超過三十人以上的公司不能或缺的設計。
不過，不論如何，我還是要說：如果老闆期待員工能「假設公司是自己的」，這是不現實的，不論老闆做了什麼事，某些關鍵時候，個人與組織的矛盾永遠存在。「假設公司是我的」只適合工作者自我要求、自我期許，要「善盡善良管理人之責任」，要「受人之託，忠人之事」，老闆講這樣的話，只會讓人覺得角色錯亂。
只有笨老闆才會要求員工以公司為重，假設公司是自己的。因為這種情境是員工體會到公司的善意之後，自動形成的想法，只能自然形成，無法訓練，也不宜要求。
這好像人與人相愛，你如果夠好，另一半就會愛你；主動要求別人愛你是做不到的。
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圖片來源 / pixabay
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