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SK-II業務到香奈兒PM之路!頂級保養品業的工作心得

BetweenGos
2016-11-11
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那年的週年慶,一想到可能佔了全年業績的60%,說什麼無論如何也要把產品推進去百貨公司⋯⋯。透過對市場的精準掌握開始著手企劃,最後一刻,台北知名百貨和她買斷了3000多萬台幣的商品,她是Sherry,在頂級保養品產業磨練八年。

大學時期就讀的是資管系、身為一位完全沒有相關背景的新鮮人,抱持一個簡單信念「設定目標,踏實地前進」。起初她先在行銷課程裡認識到P&G,和它背後超越百年的行銷發展和理念,Sherry清楚,未來想成為有影響力的產品規劃人才,得先在公司人力需求最大的基層團隊裡做出一點成績。所以她從大四申請實習,畢業後就直接在P&G旗下的 SK-II擔任業務,這麼一做就是六年;前三年,成天要帶領個個年資比都她深的櫃姐們,「為了吃緊的人力我們彼此相挺,最高紀錄連續上班40天!和她們相處的日子,我變得更有同理心也更注重細節,這兩種特質,在之後設計商品行銷的『使用者經驗』環節裡,協助我做更實際的假設,也強化了我的決策架構。」

說到這裡,她補充了這些年的觀察心得:「其實台灣美妝保養品界,女生們可以發展的切入越來越多了,讓妳從平凡變為不凡的點,小從保持理性、客觀,大至運用數據的力量。例如:常聽女性友人抱怨業績做得很差,妳問她差在哪?多數人回答的是『主觀』答案、缺乏明確參考指標。妳認為一個月200萬業績差嗎?這時候若回頭看去年同期做了250萬,那答案才是變差。 多數人習慣用直覺判斷,然而女性要往核心走,擁有客觀分析成長(或衰退)的能力是重要的。 確實,現有高層仍以男性居多,越是如此,越要數據化妳需求的資源和原因,和他們說著同一種語言。」

研究市場、採買、討論設計、到成品出現,接著被放到了架上⋯⋯

她把握了五年在業務端工作的機會,深入前線和消費者互動、聆聽客人反饋,這段歷練幫助她在接下來兩年,成為快速捉住市場需求的產品行銷經理(PM, Product Marketing Manager)。我們都知道P&G是家品類別的領導者,Sherry就任PM兩年期間,主導了其中兩個品牌:海倫仙度絲和Ariel(Costco 限定),尤其後者在日本已經有很好的銷售成績,卻是台灣民眾完全陌生的新牌子,她開始將商品在地化,包括在台灣做焦點團體(focus group, 市場調查的一種方式)、價格定位、和日本供應鏈洽談、到設計台灣專用的外包裝,拍攝影片、和正式上架。

「業務經驗讓我更快速掌握消費者的喜好、以及對店櫃的擺設更敏銳!所以在把創意最終呈現在客戶面前時,我對自己的策略和團隊抱持信心」果然,在台灣Costco銷售成績亮眼,「有過去的種種酸甜苦辣作為對比,那時候的成就感更顯加倍,也支持我們在未來的工作裡產出更多熱情。」

定位商品,也定位自己

「PM如果只負責一個產品,第一件事,就是找出商品在市場上的定位,然後統合各個單位像是業務、公關、活動,讓大家很清楚這團隊的核心理念,接著訂定明確目標,投入實驗找到正確的消費者,最後達到業績要求,這是一連串如何藉由影響力,讓別人跟著你一起達成目標的實作,」Sherry接著說,「我認為工作的階段成就,會跟自己的成長息息相關。在我上班幾年之後,越來越清楚如何面對壓力,例如要怎麼回應別人對你的要求,什麼時候應該要態度堅定,工作不單單純為老闆的定義而活,畢竟,大部份人認可的價值觀不見得就是自己也認同的。」

在完成階段性任務之後,她給自己兩個月休假,去巴黎充電和感受生活。身心都處在最佳的狀態,回國後進入Chanel的保養品線擔任PM。聊天過程,Sherry大方分享了她對美妝產業PM的實作心得,給有興趣從事這行的朋友一些參考。

「首先快速掌握趨勢,例如最近的熱門話題是什麼?同類品項競爭者的訴求為何?跟你的定位最大的差異點是什麼?同時搭配對時下行銷工具的熟悉度,快速跟上目標消費者慣用的接收管道,例如你的產品適合直播嗎?」

「第二點,是說故事的能力,早期品牌想說什麼就拍成廣告,買下好時段播出,現在數位所引申出的互動讓消費者更自我了,如果加上你在國際品牌裡工作,會更常面臨『商品在地化』的挑戰。如何把國外總部的理念,轉化成當地消費者有感的故事,會是商品成敗的關鍵。例如前陣子吳君如和老公的故事影片,是成功帶入了華人文化的說故事。不妨試試,如果今天換成妳,想怎麼企劃呢?」

第三,因為Sherry做過業務和PM,讓她能夠更妥善地顧及「各有需求、取其平衡」這門藝術。她說: 「公司有公司要求、消費者也一樣,如何讓公司接受、消費者滿意?要挖掘消費者沒說出口的需求,在有限的動作裡,找到雙方交集點。例如Chanel的保養哲學並不那麼追求青春永駐這件事情, 因為法式思維認為『時間不是女人的敵人』,覺得女人隨著年紀的增加會更成熟有韻味,不需要永遠看起來像少女。但是來到了台灣,青春永駐「抗老型產品」在台灣保養品類佔了40%!所以,我們去綜合兩者需求,回歸品牌精神,推出品牌在台灣的訴求就是『時間成就了最好的我。』」

突破自身與環境的天花板

最後Sherry也點出了,台灣優秀的資深人才,在國際品牌台灣區發展的現況和天花板。曾幾何時,台灣精品和保養品市場皆佔全世界排行前13大,但近年稍有萎縮下滑的趨勢,所以她建議相關專業人才可以調整心態和腳步,跟上整體亞洲市場的變化,例如透過各類平台、媒體多多接觸日、韓、中國等市場資訊脈動。也鼓勵大家多閱讀,可以走進各類主角的經驗當中。Sherry說:「我自己感到煩燥的時候,喜歡沉浸在故事當中,暫時讓自己從苦惱裡抽身,書裡還可以看到各種人性,一樣的效果,電影也是了解文化脈絡的捷徑,對新事物抱持開放態度,相信大家都可以在不同的劇本裡,找到啓發自己的片段。」

很快,Sherry即將在BetweenGos上發表她工作中看到的其它小故事。

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(本文出自「BetweenGos」,原文請點此。)

延伸閱讀 / PM知多少!?做的是專案管理、產品經理、還是行銷?

圖片來源 / ShutterStock

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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