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「該與部屬打成一片,還是保持距離?」主管的10個難題,管理大師的建議是...

2019-11-13 02:20:50
Managertoday
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這10個做主管一定會遇到的管理難題,你知道怎麼破解嗎?讓管理大師來教教你!

面試升遷篇

Q.業界友人告訴我,我的得意部屬似乎在面談新工作,我該怎麼辦?

你必須盡快找這位部屬談一談。開場白可以直接一點,就說:「我認為你是最有貢獻的員工之一,我也以為你對工作很滿意,但我聽說你想離開,讓我想不通。可以告訴我,你為什麼想到外面找工作嗎?」

你要非常明確地強調,無論他有什麼樣的需求,你都會盡量滿足,讓他沒有離開的理由。講完之後,就開始專心傾聽。部屬一開始可能會很緊張,支吾其詞;這時你要給他一點時間,最後他就會慢慢告訴你這麼做的原因。接下來,你就要努力想辦法去彌補這件事。

有些人丟履歷表,並不是真的想找工作,只是想知道自己有多少價值;但如果你把部屬的優秀表現視為理所當然,那就要趁此強調你對他的重視。如果這位員工表現普通,卻趁機要求加薪,你可能就只好讓他離開了。因為,如果你破例讓步,日後類似的狀況就會不斷重演。(取材自《葛洛夫給你的一對一指導》

Q.我將一位部屬升到主管職,卻引來其他同一層級員工的不滿,我該怎麼處理?

決定升遷人選之前,你可以先請將來會和該職位有接觸的同事,參與評選過程。如此一來,新主管較能因此獲得他們在工作上的支持。你可以告訴同事,「經過評估後,小王被選為接任者,因為他具有相關經驗,也深獲同事的尊重。」但你絕對不能說,「我一開始就決定培養小王成為接班人!」這一定會引發反彈。沒有獲得升遷而感到失望的同事,你應該和他們談一談,討論對方的職涯發展,以及他將來可以怎麼做。(取材自《成為好主管,抓緊關鍵90天》)

績效考核篇

Q.員工並沒有犯錯,但他的言行舉止就是讓我「看不順眼」,該怎麼幫他打考評?

這種狀況的發生原因,通常來自世代的價值差異。主管認為「年輕人不該逃避加班,應該像牛一樣工作」,員工卻覺得「分內事做完就好,幹嘛一定要加班?」在這種情況下,主管應該先想清楚:員工的工作目標是什麼?品質要求是什麼?但如果員工已完成該做的工作,主管就該把自己的價值觀擺在一旁,客觀地評估部屬的表現。從「目標管理」的本質去檢視部屬的績效,比較能控制「看不順眼的感覺」。(取材自《給基層主管的37封信》

Q.員工績效長期不佳,已經面談多次卻仍絲毫不見起色,我應該開除他嗎?

你可能得做好最壞的打算──如果最後真的得開除該名員工,為說服主管及人資部門、避免法律訴訟,你必須先以書面,記錄下一切與績效有關的對話內容。

因此,你要寫下4個主要內容:討論的日期與時間、你針對改善績效提出的建議、員工的反應,以及雙方同意再度檢視成果、看問題是否改善的時間。你甚至可以寫下觀察員工績效相關行為的註記,例如「經常把中午吃飯時間拖得很長」「上班時間私人電話太頻繁」,做為佐證。

所以,一份完整的紀錄會像是這樣:「2010年7月1日,我和小陳討論他的銷售成績問題。連續3個月,他的成績都低於預定目標至少20%。他保證會努力改善,並在周末前給我一份書面計畫。我建議和他一起去拜訪客戶,提供支援。小陳很清楚,如果7月和8月他都無法達成績效,我會採取進一步行動,最嚴重的後果就是開除。」(取材自《上下管理,讓你更成功》

主管修為篇

Q.雖然我盡力做到公平對待每一位部屬,但有時候就是會特別喜愛少數幾位部屬,該如何避免偏心?

領導力大師馬歇爾‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)指出,主管要檢視自己有否偏心,首先必須自我承認,我們都會本能地喜愛那些喜歡我們的人,但即使如此,還是要建立判別的能力。接著問3個問題:他們有多喜歡我?他們對公司和客戶的貢獻何在?我給他們多少肯定?

最後,檢視這3個問題間的關連性強不強。如果夠誠實的話,我們對人的肯定,通常和他看起來喜歡我們的程度相關,而不在他們的表現好壞,這就是偏心。葛史密斯強調,這個簡易分析雖然不會立刻解決問題,但只要有所察覺,就能成為改變的開端。(取材自《UP學》

Q.員工犯錯,常令我抓狂爆怒、言行失當,該如何避免在盛怒下發言?

有些主管認為怒氣是一種有效的管理工具,但葛史密斯提醒,在某些時刻確實可行,但代價很大,因為人在盛怒時往往會失控,而失控就很難領導別人。尤其發怒的樣貌會深烙人心、帶來惡名,甚至淹沒主管原有的優點。

葛史密斯提出兩個建議,第一是關於轉念:怒氣常常不是別人的錯造成,而是我們花時間反覆咀嚼別人帶給我們的不快來懲罰自己,因此愈早放下對事情的忿怒,專注於解決問題,才是上策。第二則是關於行為:如果你不要張開嘴巴,沒有人會得知你真正的感覺。強忍不說一開始可能會讓自己鬱悶,但卻也是最簡單的方法,不把自己變成傻瓜,也不會把別人變成敵人。(取材自《UP學》

指正部屬篇

Q.員工內鬥衝突不斷、耗損團隊能量,我該如何處理部屬衝突?

葛洛夫強調,彼此鬥爭的部屬會耗損全體工作能量,主管必須積極作為。

首先,主管可以分別找他們坐下來談,告訴他們這種內鬥已經妨礙團隊工作,而且雙方都必須為現狀各負一半責任,並說清楚自己不期望他們彼此喜歡,但職場上同事必須要能和平共事。之後若問題再度發生,主管就不要再容忍,只要看到新衝突即將爆發,就必須立即把兩人帶出會議現場,堅定表達自己的立場,並要兩人承諾已經了解,才繼續會議。

儘管如此,衝突還是可能持續,最終可能必須調職或免職其中一人甚至兩人,但為了團隊好,即使因此損失人才,還是必須這樣做。(取材自《葛洛夫給你的一對一指導》

Q.部屬防衛心極強不受教,將我的建議視為攻擊,該怎麼辦?

有時主管會遭遇防衛心極強的部屬,對於主管任何的評論都當成是攻擊。面對這種部屬,前英特爾(Intel)執行長安迪‧葛洛夫(Andy Grove)表示,要改變有強烈防衛傾向的人並不容易,他建議主管接受對方極可能不會改變的事實,但依然保持決心,不受部屬防衛心態的影響,對於工作上還是繼續給予建議,該稱讚就稱讚,該批評就批評。

這種做法對主管來說可能很痛苦,要是對方值得這麼費事,那就把心一橫繼續下去;若不是,可能就要為自己設定停損點,必要時找對方坐下來談,建議對方另謀高就。(取材自《葛洛夫給你的一對一指導》

互動關係篇

Q.到底要與部屬打成一片,還是維持安全距離?

有些人堅持只和同層級的人來往,認為與高層或部屬當朋友,都很容易出問題。
然而,職位平起平坐的朋友,總有機會變成主管和部屬(甚至幾年後可能關係逆轉),雙方的互動勢必要調整。此時,最好能列出一些基本規則,才不會讓對方感到失望。例如,你必須保證,不會和其他主管提起你們私下聊過的八卦;當朋友與你分享看法,而你想提出成為公開討論的議題時,一定要先知會對方,才不會讓他覺得被出賣。(取材自《上下管理,讓你更成功》

Q.績效優異的「超級明星」部屬,該怎麼管理?

依照80/20法則,組織績效常常是少數幾個人做出來的,因此你必須好好照顧這些「超級明星」,但獎賞過頭,勢必會引起其他員工不滿,影響團隊合作。主管可以根據貢獻,給明星員工多一點津貼、獎金,但千萬不要把他們當成特權階級,給予差別待遇。

具體來說,你可以把他們逼得更緊、幫他們加薪,但絕不能給他們專用車位。主管要去熟悉他們的工作狀況,安排讓他們最能發揮特殊才華的專案。(取材自《葛洛夫給你的一對一指導》

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