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杜老爺、卡比索、點水樓、寶萊納的老闆都是他!參透南僑集團會長陳飛龍的經營心法

2019-11-20 12:21:02
Managertoday
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自1950年代以水晶肥皂在市場闖出名號,南僑始終在穩定的基礎上,不斷求新求變。1992年引進高價冰淇淋「哈根達斯」,同時開設旗艦專賣店,正式進軍餐飲業;2005年以後,陸續又在台灣開設出點水樓、潮江燕、引進上海寶萊納德國啤酒餐廳等品牌;2016年,南僑正式宣布進軍東京,還要跨入飯店業。

外界用「十年一變」,來形容南僑這個65年的老牌企業。

自1950年代以水晶肥皂在市場闖出名號,南僑始終在穩定的基礎上,不斷求新求變。1979至1984年間,南僑與美國且士寶(Chesebrough)合資成立台灣旁氏、美國寶僑(P&G)合資成立寶僑家品,跨入家用品產業;1992年與美國The Häagen-Dazs Company合資成立台灣喜見達,引進高價冰淇淋「哈根達斯」(Häagen-Dazs),同時開設旗艦專賣店,正式宣告進軍餐飲業經營;2005年以後,陸續又在台灣開設出點水樓、潮江燕、引進上海寶萊納德國啤酒餐廳等品牌;2016年,南僑正式宣布進軍東京,還要跨入飯店業。

這個「變」的動能從何而來?

「你一定要先找到消費者,然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼,從這裡到那裡是觸手可及的,而不是從零開始去追求的。」

Q:旗下的餐飲品牌,都無法立即與「南僑」連結,為什麼不藉助既有的品牌名聲?

A:一個公司會被消費者認定靠的是「形象」,但形象不是天天做廣告得來的,而是要靠時間累積,逐漸爭取到消費者的認同。南僑與其他餐飲集團不太一樣,他們經營的類別差異性小,即使賣的東西不一樣,對象、價位和服務的訴求也是相近的,因此把集團(logo)放在上面,可以讓消費者知道旗下的品牌都是相同特性,滿足某一類的人需求。

相比之下,南僑的產品天南地北,每個餐廳品牌(比起整個南僑)個別被消費者認定更重要。 這不是說我不在乎南僑是不是被消費者認識,我們已經有65年歷史了,我更希望媒體、消費者會主動想來認識我們,比方說當年大家會問「哈根達斯(Häagen-Dazs)是誰做的?」「點水樓是誰做的?」他們查了之後就會知道,「原來是南僑做的。」 南僑的形象就是這樣集合出來的,不是我們一直去打廣告所得到的。

Q:怎麼讓每個餐廳品牌分別被消費者認識?

A:不管我們開多少品牌,對象都是「比較在乎品質、生活的品味和文藝情趣」的消費者。2005年,金庸新修版《天龍八部》要在台灣問市。小說裡,「吃」占了很重要的地位,出版社為了配合書與金庸的出身背景(金庸是浙江人),想在台灣找地道的江浙菜,做為宣傳新書上市的活動基地,最後找上了當時才剛開幕的點水樓。

為什麼是我們?因為點水樓從南京、鎮江、江蘇到上海的新舊江浙菜都有,而且「只做」江浙菜。就這樣,遠流在點水樓舉辦了「金庸宴」,一桌符合小說情境的菜色上桌,聚集了所有媒體、騷人墨客。後來我們又辦了張愛玲宴,也有同樣效果,一個品牌的形象就這樣起來了。

既然我們的消費者都是老饕,那我們就只針對那麼小的一個族群做生意。 雖然說消費者最大,但應該是「你要的消費者」最大,你不要的就別管他。

再舉個例子,從前哈根達斯總部的大老闆來台灣,帶了幾十個人到現在敦化南路那間旗艦店裡的三樓,一坐下就敲桌子說:「This is Häagen-Dazs!」(這才是哈根達斯!)。 你做哈根達斯要像哈根達斯、做寶萊納要像寶萊納、做點水樓就要像點水樓,做每個牌子,都要做出精髓,就是這樣而已。

南僑要做的就是這種事情,也是南僑要給消費者的印象。這要怎麼做?第一,你要尊重餐飲品牌背後所代表的文化傳統,搞清楚它的意義。再來要想,你要的品牌價值怎麼跟這些文化傳統、消費者接合? 所以, 一定要先找到消費者,然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼,你的資源能不能夠擴大,從這裡到那裡是觸手可及的,而不是從零開始。

Q:怎麼找到「你要的消費者」?

A:南僑起家產品水晶肥皂,當時的競爭產品有天香、如意、鷹王和太陽,售價是一箱20公斤、不到200塊錢。我們的肥皂上市時,一箱18.5公斤,卻要價215元。當時所有的經銷商通通不想賣,他們說,肥皂是每個人每天都要用的東西,你貴這麼多,怎麼賣?我們說,我們就只會做這樣的肥皂。

那年,我們送出4000箱免費試用品,到井水、河邊,給那些專門替人家洗衣服的歐巴桑,他們是這個市場的權威。等到她們接受了我們的產品,她們後來要幫別人洗衣服的時候,都會先問,「你們家用什麼肥皂?不是南僑的水晶肥皂我不洗。」 所以說, 產品要在市場上長久生存,不能靠低價,而是要靠「這個產品可以滿足某一群人的需要」。

做產品不要想3年就回本或打平,5年、7年回本都算是是正常的。 我們做的每一件事,都準備好「這就是要這麼久才能賺錢」的心理,因為我們知道,這之後的20、30年,這東西都會賺錢。

Q:那怎麼知道這一群特定的人,究竟想要什麼?

A:那時候為了要做水晶肥皂,我們從高雄到宜蘭,把台灣所有人洗衣服的習慣都搞清楚;也研究了全台灣各區的水質,發現高雄的水硬、有的地方水軟;再來是台灣人穿的衣服大概都是什麼材質、該怎麼洗,我們都摸得一清二楚。根據這些資訊,再去找原料、設備製造。

先找到別人的需要,再想辦法去滿足需要,我們往後所有的思考,都是這樣演化來的。這就是南僑的能力,我們靠這個能力發展幾十年、然後生存下來。

南僑集團會長 陳飛龍

1937年出生,舊金山大學公共行政碩士。1974年接任現職,現為南僑化學工業股份有限公司董事長、南僑集團會長。

南僑化學工業於1952年以水晶肥皂立足市場,之後自油脂跨足食品製造、家用品、餐飲等領域。2016年集團營收為162.82億元。目前油脂產品占營收比重60%、食品類18%、餐飲近10%、及洗劑家用品。

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