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COSTCO的營收大部分來自「會費」？錯！3種經營思維，讓它擠進全球三大零售商
在大眾的印象裡，COSTCO的商品量多又價格實惠，雖然離市區遠了點，但只要年繳一筆不貴的年費就能享用這些福利。讓人不禁懷疑起，店數少、而商品利潤又低的COSTCO，到底如何獲致成功，成為僅次於Wal-Mart、Amazon的全球第三大零售商？
創新心法：除了標榜高品質、低價格，更為顧客推出全方位服務。這種將員工與顧客擺在第一順位的企業文化，讓COSTCO穩居零售業三大龍頭。
本文介紹COSTCO成功3大要素：1. 用物美價廉的商品，打造高額營收。2. 高薪、升遷不難，爬上領導位置並非不可能。 3.重視顧客、員工與投資者的企業文化。
1. 用物美價廉的商品，打造高額營收
全世界只有700餘間的COSTCO零售店， 店內僅僅銷售約3700種的商品 （競爭對手如Wal-Mart高達14萬種商品，Amazon更有將近5億種商品），卻能創造出相當可觀的營收（2015年COSTCO有高達290億美金的營收，但可口可樂僅有268億美金的收入）。你可能會有疑問，是否大部分是來自會員的年費收入？又或者來自具有高額利潤的商品銷售？而答案是，以上皆非。
高額營收的背後，是來自三個關鍵要素。 經濟實惠的價格、有保障的品質，以及低廉的間接成本（如銷售費用、日常開支行政費用等）。 COSTCO的如意算盤是，讓消費者感受到，他能根據需求獲得他所需要的產品，物美又價廉。進而使顧客在他的購物體驗中感到滿意，產生高忠誠度並願意再度光顧。而這其中，便是一門很大的學問。
最便宜的售價
一直以來，微薄利潤是零售業中最糾結也難以解決的部分。但對COSTCO來說，商品種類少，購買量大，讓他們在與供應商的議價能力變得相當有優勢。而進貨成本低廉，也讓他們在訂價上提供更便宜的商品。在過去，COSTCO的創辦人兼前任執行長Sinegal便已規定任何一個商品的價格上漲幅度不能超過14%，而自有品牌Kirkland的售價更不得超過其成本的15%，由此來確保消費者能買到最優惠的商品。
負責公司食品與雜貨的副總裁Nancy Griese也曾說過：「我們不會讓任何人價格比我們低。如果有人這樣做了，我們會在『日落前』下調我們的價格。」
無須擔憂的高品質
Sinegal除了對價格有無比的堅持外，他更有另外一個不可違背的價值主張：「售價低，但不代表品質可以低。」透過在公司內創建一個嚴謹的品質保障體系，即使細微到如腰果的大小或罐頭桃子的果皮數量，都會經過嚴格的抽樣與測試，確保在品質的控制上沒有任何差錯。
而無條件退貨機制亦是COSTCO的一大特點，儘管有時會被會員們濫用（如之前在台灣因為退貨率高達86%，而被COSTCO免除會員資格的「退貨哥」），但只要顧客對產品本身或其品質感到不甚滿意，都能無條件地獲得全額退費，以此來保障顧客的商品權益。
能省則省，省去不必要的基本開銷
維持低售價高品質，且必須支付高於一般行情的薪資給員工，使得COSTCO的毛利率低到僅有2%。為了維持獲利，勢必需要撙節開支。因此，COSTCO將腦筋動到了間接成本上。
藉著不打廣告、不做傳單，將行銷費用降到最低；透過跨部門訓練讓部門的員工具備多工能力，在人事的管理上可以更加精簡；較少的商品數量，因而也能減少與供應商的協商成本。透過上述這些方式，來確保COSTCO的營運成本能降到最低。
另外，COSTCO也規定除了以現金消費外，只能使用單一公司發行的信用卡。如台灣COSTCO過去與中國信託合作，2013年後則改與國泰發行聯名信用卡。透過公開招標，COSTCO得以選擇與合約條件較佳的企業合作，進而使信用卡處理費的成本降至最低。
用全方位的服務，綁住會員們的心
與一般的量販店相較，COSTCO並非只專注於商品的銷售，而是將其觸角延伸到其他領域，藉此為顧客打造更優質且更全面的服務。 舉例來說，COSTCO會在其倉庫附近設置加油站（2017年3月，台灣第一家COSTCO加油站順利開張）為顧客省下一小筆的加油費用。當然，低於市價的油價，可能無法為COSTCO帶來多少利潤，卻無形提高了消費者光顧的意願，營收也隨之成長。
透過COSTCO Travel，會員可以直接享有租車與旅遊行程的優惠。一般在大賣場看不到的商品，如遊樂園門票、電影票、禮物卡，甚至是輪胎、遊樂設施、棺材（只要事先訂購），也都能在COSTCO倉庫中買到。近年來，COSTCO也陸續提供照相、配眼鏡服務、甚至開始賣起保險。而這些新擴展的業務，滿足了消費者的「一站購足」需求，因而廣受到消費者的一致好評。靠著「多管閒事」，COSTCO輕輕鬆鬆就擄獲了消費者的心。
靠著這樣的全方位服務，換來的正是年年超乎想像的續約率 。從2010年開始，每年COSTCO的會員卡續約都超過88%以上，驚人的數字是其他採用會員制的企業所無法企及的。
2. 高薪、升遷不難，爬上領導位置並非不可能
對工作一年以上的COSTCO員工來說，有超過94%的人會選擇留下，這樣的留職率，在流動率甚高的零售業中應當算是特例中的特例。已經在COSTCO工作37年的會員營銷副總裁Paul Latham表示：「就算你給我一大筆錢，我也不可能離開公司的。」
這樣的員工向心力，並非無中生有。COSTCO給予員工相當高的薪水（每小時時薪為22美元，相當於669元新台幣，相比之下Walmart僅有13.4美元，大約406元新台幣），而員工福利也不含糊，健康與牙科保險、股票選擇權、自由休假與探親假等等，讓員工工作能無後顧之憂，因而在工作上能展現更多熱情與活力，績效也扶搖直上。
升遷部分，COSTCO對待所有新進員工都一樣，從基層做起，然後慢慢的往上晉升。現任消費電子、珠寶與家居用品的副總裁Claudine Adamo便是最佳例證。從最基層的迎接會員、確認收據的作業員做起，25年的職業生涯，Adamo靠著自身的努力，經過庫存管理專家，陸陸續續擔任過糖果採購助理、公司郵購業務、南加州的商品經理、家居用品事業部的副總裁的歷練，如今是可能成為核心高階決策階層的明日之星。
每個高階管理階層，都必須要經歷基層的種種訓練，一步一步向上爬，就如同現任執行長Craig Jelinek，在過去也曾經是一位整理購物車的菜鳥員工。 在COSTCO的升遷準則裡，也有著一條「內部升遷必須要達到80%以上」的不可動搖的規定。 因而，想要有朝一日成為管理階層，並非是遙不可及的夢想。
家居用品副總裁Adamo也曾經說過：「在COSTCO，每個人都是從底層開始，經過每個職位的訓練，一路上不斷學習，與周遭環境一起成長茁壯。」
3. 重視顧客、員工與投資者的企業文化
Sinegal曾表示：「企業文化不是最重要的事情，它是唯一的事情。」致力於打造一個「以顧客為中心」、追求卓越、積極正面、高能量與快節奏、服務導向、團隊合作的企業文化，為顧客創造出良好的「COSTCO消費體驗」，是COSTCO長久以來的最終目標，30多年來從不曾改變過。
Sinegal的嘴邊總是掛著：「Always do the right thing.（做正確的事）」這句話聽起來似乎很老套很官腔，但卻是每個COSTCO員工至今仍然耳熟能詳，且努力奉行的一句話。對供應商、員工、顧客們保持誠實，主動承認錯誤並改正，不找任何藉口，是他們所公認的道德準則。
而在工作職場中，主管與員工們之間友善、開放的氛圍，使員工的忠誠度與滿意度一直都能維持在高點。主管會鼓勵他們嘗試新點子，聆聽他們提出的意見，並給予他們犯錯的空間，創造出平等而無階級高低的企業文化。另外，給予員工合理的薪資福利（高於業界水平），亦是讓員工死心塌地的最重要關鍵。
對COSTCO的高階管理階層來說，投資者也許並非是放在第一順位考量。因為他們堅信，只要滿足了客戶與員工，最終也能讓投資者心滿意足。從顧客、員工、到投資者，COSTCO的企業文化深植人心，且發揮了相當長遠的作用與效果。
當然，隨著電子商務的崛起，Amazon與Wal-Mart（最近併購了Jet.com，跨入電子商務市場），衝擊著COSTCO原本會員制與實體店面的商業模式；而公司內部，高階主管也屆臨退休年齡，大規模的換血潮勢不可免，這樣的企業文化或經營理念是否能持續的傳承，依舊必須畫上一個問號。而這些未來的挑戰，也都是COSTCO將來想要持續在零售業站穩領先地位，所必須克服的難題。
（本文出自「創新拿鐵」，作者：Daniel，原文請點此。）
