整理‧撰文 楊修
Google招募和選才過程大公開！想擠進厲害公司的大門，還要有「他」點頭
（本文出自《經理人月刊》2017 年 6 月號，封面故事：你也做得到的 Google 式管理）
到底怎麼做才能在徵聘過程中，看見應試者的潛能、找到符合企業文化的優秀人才上車？這個大多數公司主管都苦惱的問題，Google是怎麼解決的？
前英特爾（Intel）執行長保羅‧歐德寧（Paul Otellini）曾對Google團隊這麼說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨公司的成長而擴大。」Google確實人才濟濟，員工離職後，有的成為了創業家，有的當上了雅虎（Yahoo）、Youtube、AOL的執行長。到底Google召募系統為什麼能在這些潛力股還沒發光發熱前，就看到他們的優秀？
有別於一般公司靠一、兩位面試官決定徵聘人選，Google創辦人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）採用「團體戰」提高選聘的準確度。
應試者不僅要通過召募專員那一關，還得和未來的主管、同事、下屬進行面試，加上中立的「審查官」參與，最後執行長也會給予意見，當大家取得共識後，才會決定是否要錄取某一位應試者。
對佩吉和布林來說，人難免有偏見，也不容易次次都能客觀判斷，因此只靠一名面試官決定人選，很容易和優秀人才錯身而過。
員工推薦、建立召募團隊，提高人才媒合效率
《Google超級用人學》指出，為了找到好人才，Google曾嘗試過各種管道，像是在人力資源網站刊登廣告，但效果不佳。透過這種方式會吸引大量求職者，但光是前端在篩選履歷就花上大把時間。為了更有效率找到合適人選，他們現在主要透過以下3種方式主動出擊：
1. 內部推薦
向在職員工募集他們認為可以推薦的人才。在公司剛成立的10年裡，不少優秀的應徵者也都是由員工所推薦。只是，太過依賴內部推薦，造成員工都快用完社交圈裡的人選。另一個缺點是，員工並不知道有什麼職缺，在思考人選時也比較難有目標。
因此，Google改變做法，針對特定職缺請大家推薦。並且把員工分成20或30人一組，請大家搜尋自己的Facebook、LinkedIn等社群網站裡的聯絡人，召募人員同時在一旁待命，只要有理想人選就立刻追蹤。結果，推薦人次增加了三分之一以上。
2. 社群管道
鎖定一些頂尖企業，Google會將他們的所有員工列成名單，透過社群網站、網路上的報導，評估有誰有潛力成為Google員工。接著，再請該領域的專業人士，或是認識該名單人選的員工進一步評估，最後再接洽對方。
3. 建立應徵者資料庫
Google組織了一支召募團隊，同時也研發出一個叫「gHire」的應徵者資料庫。召募成員會透過網路資源與內部員工推薦，追蹤可能適合Google的潛在人選，先與他們建立關係，等待有職缺，或者對方點頭後再進行面試流程。每年錄取的新進員工中，有半數以上都是用這種方式找到的，且成本遠低於委外召募。
4次篩選，多元觀點避免選錯人
Google在創立初期，為求找到優秀人才，曾讓應試者最多參加25關的面試，為期超過半年以上。這不僅對應試者是折磨，也耗費面試官大把時間，而每增加一關面試，也只會增加1%的準確度。經過內部研究後，發現只要進行4場面試，大多為期6周，足以決定是否要錄取某人，準確率達到86%。
當一份履歷投到Google後，會先 由召募專員進行分析 。為了將人選放到適合的位置上，召募專員必須對所有職位的工作內容非常熟悉。Google業務包羅萬象，涵蓋了搜尋事業、網路服務、影片工作室、無人車到創投，萬一召募專員不夠清楚，很可能錯失適合其他工作的潛在人才。
履歷表經過初步篩選後， 召募專員會和應試者透過電話或視訊進行遠端面試 。最常使用的工具是Google Hangouts，除了能視訊交流外，雙方也能共享螢幕與電子白板，而技術類工作的應徵者能和面試官撰寫、檢討程式碼。在這個階段，目的是評估應試者解決問題和學習的能力。
通過了遠端面試，應徵者下一關是 和未來主管、同事以及下屬面試 。讓可能會與應徵者共事的團隊評估這個人適不適合，另一方面還能避免單一面試偏見以及主管任用親信的疑慮。
此外，還有一位 「跨職能面試官」 ，跟應試者求職的部門沒有直接相關。舉例來說，如果要面試一位業務，可能會請廣告團隊擔任面試官。由於跨職能面試官的專業背景不同，和應徵的人與缺人的團隊，並無直接利害關係，能夠提供中立的評估。
3關審查，由團隊決定最適合的人才
各階段篩選給面試者的評價（大約40~60頁，包括應試者背景資料細節、外部資料查核、面試官打的分數與各問題的回答），會綜合起來再經過3關的審查。
第一關是 「徵聘委員會」 ，他們會建議是否讓某應試者晉級。如果委員會決定不錄取某人，則流程到此為止；但若通過，委員會的回饋會納入資料，送到 「資深領導人審查會」 。
審查會每周召開一次，由部分高階主管評估每周的應試人選，而審查官在這個階段會提出建議，決定錄取與否。在這個階段往往可能想要取得更多資料，進一步評估某項特質。通過這一關，當周的錄取人選資料會送到 執行長佩吉 手上做最終決定，他點頭了才行。
