談到品質管理方法，各個企業可能都對PDCA循環不陌生，經由計畫（Plan）、執行（Do）、檢核（Check）、行動（Act）4步驟，確立一項產品、任務或專案有效完成，且能不斷改善。日本汽車業龍頭豐田（Toyota）長期使用這個準則 ，但在豐田模式中，他們進一步加入「追蹤」（Follow）步驟，採取「PDCA+F」循環，更能強化整個組織的競爭力。

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從培育人才開始，教完之後不代表結束

企業培訓人才，若採取PDCA模式，可能會擬定培育計畫、教導工作方式、查核新人成長、確定教學內容，便結束一個循環，而豐田強調後續追蹤。比方說，他們在工廠一隅，有一個名為「道場」的地方，擺放練習鎖螺栓的板子、分解與組裝引擎的物品等，讓年輕員工實際操作，再由資深員工一對一指正。

不過，到道場訓練的人，並非新人，而是進公司第二年的員工，也就是說，這些基本技術，他們在第一年就已經學會了。這樣的目的，是為了實現「絕不製造瑕疵車」的高水準理想，將細節徹底追蹤、訓練。

追蹤成功實例，並加入自己的想法

除了追蹤內部成果，豐田建議，要追蹤其它公司的成功個案，並加入自己的想法，當作下一次PDCA循環的參考。

有一間A公司，面臨部門縮減時，採用「抽走優秀人才」的調性，再請被撤裁的人成立新事業，這個策略起初遭到職員強力反對，高層則拋出「只要不給客戶添麻煩，有些事不做也沒關係」、「不改變，公司就沒有明天」的危機喊話，平息反對聲浪；同時，該公司建立標準化作業，找出並廢止「沒必要」的工作內容。就這樣，即使優秀人才離開，大家的工作量也沒有增加，最後成功轉型。

這個案例傳開後，許多企業向A公司打聽方法，套用實施，卻沒有成功。而另間B公司在裁員時，同樣引用A公司模式，並設立專案小組，告知各單位，若減少人員，業務負荷過大，可向專案小組尋求支援，並共同調查「需要支援」的確切原因，來進一步改善。經過數個月後，B公司減少人力，但各單位也都能以少量的人力，完成原有的任務。

在豐田的觀念裡，上述許多企業把A公司的作法，直接當成「訣竅」，並未加入想法，才會屢遭挫折，而B公司同樣是追蹤成功案例，但他們多成立專案小組，加入自己的想法，才能複製A公司的成功。

橫向擴大 PDCA 成果，才能不斷成長

豐田在1960年代開始發展，逐漸設立分廠，時任副總經理豐田英二卻擔心，橫向聯繫會越來越不順暢，因此要求各廠主管，獲得任何汽車性能、技術等知識，不論好壞，都應立即分享給其它工廠。開會時，各廠要提出改善事例或個案研究，討論「順利的原因」、「再改進的方法」。

相較之下，如果透過PDCA循環，讓某個工程順利完成，但只用一句「太棒了」作為結尾，其它單位可能就無法共享內容。豐田把成功事例推廣到其它層級，例如「我」→「你」→「大家」，藉由這種橫向展開的思維，才能使整個企業一起升級，也是追蹤的意義。

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（本文取材自《TOYOTA的PDCA+F：豐田模式獨步全球的致勝法則》，台灣東販出版）