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豐田的品管法則PDCA+F,耐心「追」出成功

2019-11-12 11:55:24
Managertoday
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談到品質管理方法,各個企業可能都對PDCA循環不陌生,經由計畫(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Act)4步驟,確立一項產品、任務或專案有效完成,且能不斷改善。日本汽車業龍頭豐田(Toyota)長期使用這個準則 ,但在豐田模式中,他們進一步加入「追蹤」(Follow)步驟,採取「PDCA+F」循環,更能強化整個組織的競爭力。

談到品質管理方法,各個企業可能都對PDCA循環不陌生,經由計畫(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Act)4步驟,確立一項產品、任務或專案有效完成,且能不斷改善。日本汽車業龍頭豐田(Toyota)長期使用這個準則 ,但在豐田模式中,他們進一步加入「追蹤」(Follow)步驟,採取「PDCA+F」循環,更能強化整個組織的競爭力。

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從培育人才開始,教完之後不代表結束

企業培訓人才,若採取PDCA模式,可能會擬定培育計畫、教導工作方式、查核新人成長、確定教學內容,便結束一個循環,而豐田強調後續追蹤。比方說,他們在工廠一隅,有一個名為「道場」的地方,擺放練習鎖螺栓的板子、分解與組裝引擎的物品等,讓年輕員工實際操作,再由資深員工一對一指正。

不過,到道場訓練的人,並非新人,而是進公司第二年的員工,也就是說,這些基本技術,他們在第一年就已經學會了。這樣的目的,是為了實現「絕不製造瑕疵車」的高水準理想,將細節徹底追蹤、訓練。

追蹤成功實例,並加入自己的想法

除了追蹤內部成果,豐田建議,要追蹤其它公司的成功個案,並加入自己的想法,當作下一次PDCA循環的參考。

有一間A公司,面臨部門縮減時,採用「抽走優秀人才」的調性,再請被撤裁的人成立新事業,這個策略起初遭到職員強力反對,高層則拋出「只要不給客戶添麻煩,有些事不做也沒關係」、「不改變,公司就沒有明天」的危機喊話,平息反對聲浪;同時,該公司建立標準化作業,找出並廢止「沒必要」的工作內容。就這樣,即使優秀人才離開,大家的工作量也沒有增加,最後成功轉型。

這個案例傳開後,許多企業向A公司打聽方法,套用實施,卻沒有成功。而另間B公司在裁員時,同樣引用A公司模式,並設立專案小組,告知各單位,若減少人員,業務負荷過大,可向專案小組尋求支援,並共同調查「需要支援」的確切原因,來進一步改善。經過數個月後,B公司減少人力,但各單位也都能以少量的人力,完成原有的任務。

在豐田的觀念裡,上述許多企業把A公司的作法,直接當成「訣竅」,並未加入想法,才會屢遭挫折,而B公司同樣是追蹤成功案例,但他們多成立專案小組,加入自己的想法,才能複製A公司的成功。

橫向擴大 PDCA 成果,才能不斷成長

豐田在1960年代開始發展,逐漸設立分廠,時任副總經理豐田英二卻擔心,橫向聯繫會越來越不順暢,因此要求各廠主管,獲得任何汽車性能、技術等知識,不論好壞,都應立即分享給其它工廠。開會時,各廠要提出改善事例或個案研究,討論「順利的原因」、「再改進的方法」。

相較之下,如果透過PDCA循環,讓某個工程順利完成,但只用一句「太棒了」作為結尾,其它單位可能就無法共享內容。豐田把成功事例推廣到其它層級,例如「我」→「你」→「大家」,藉由這種橫向展開的思維,才能使整個企業一起升級,也是追蹤的意義。

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2. 建構知識地圖,用PDCA傳承隱性知識

(本文取材自《TOYOTA的PDCA+F:豐田模式獨步全球的致勝法則》,台灣東販出版)