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不能NG、無法出錯的專案管理!拆解「101跨年煙火」幕後工作

2018-01-01 採訪‧撰文 杜俞蓁
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每到跨年,101煙火就是全台灣人關注的盛事。以管理的角度來看,這一場2300萬人緊盯的年度大秀,就是個不能NG、無法「出槌」的重要專案,負責主辦的101,是怎麼做到年年順利施放,為台灣揭開新年的序幕?

幾分鐘的煙火,花了近10個月的準備

台北101企業品牌傳播部副總經理劉家豪說,「我們一過完年,大概3月就要開始動工籌劃了。」為了那幾分鐘的煙花表演,101動員了商品部、大樓管理部、品牌傳播部等不同部門,組成跨部門專案小組,由品牌傳播部的人領頭,負責整體的規劃。

整個專案期程會從3月起跑,由101對外徵求煙火表演的提案和廠商,進行為期兩個多月的比稿、商談創意、煙火材料和相關的演出配套。這些提案最終會送交團隊審核,確保創意的執行性,選定團隊後進入價格談判,並協調執行的方式。

接下來,又是以兩個月為週期,101必須重新進行建築結構分析,評估施放煙火的安全性,同時,等待煙火材料運送到台灣。最後,真正著手準備煙火的架設,其實只有短短三個月。整個活動流程相當緊湊、繁雜,必須有良好的時間規劃能力,以及與國外團隊的協調合作,才能讓跨年煙火的活動能每年照著流程走下去。

年復一年的煙火秀,本來只是為了慶祝101成為世界高樓

高樓煙火的專業度其實很高,受限高樓建築的主體結構,煙火設計非常不容易。劉家豪回憶,當初是為了慶祝101成為世界最高樓層,才決定安排一場跨年煙火秀。有賴於101設計原理採用「每八層樓為一斗」的結構,每一斗都設有露天陽台做為逃生出口,其平台如同小型地面能架設鷹架,很適合做為發射地面煙火的場所,也能做出各種煙花堆疊燃放的效果。

沒想到第一次施放,就造成觀眾的熱烈迴響,使這個活動從2004年開始變成歷年儀式。它不僅成為台灣民眾共同記憶,並吸引眾多國際媒體關注,於2012年獲得CNN評台北市為全球十個最具特色的跨年去處,引領了世界高樓施放煙火潮流。

劉家豪笑說:「我們本來是做品牌形象,也不會放煙火啊。」但在言談間,他從容地提到各種煙火施放需要注意的細節,像是為求安全,101只能選用低空煙火施放;針對建築結構、風力和雨勢可能的影響到整個團隊的工作安全,都已經能一一細數,顯見101的品牌傳播部,已內建一套煙火施放的專案管理SOP,從煙火門外漢,變成專業的工作者。

煙火一施放完畢,工作人員還不能放鬆

101會和消防局合作,在101周圍拉出淨空的安全區域,並佈建巡查人力,在煙火施放完成後,即時回報現場是否有民眾受到落煙影響。落煙確認完畢後,還需到鄰近大型空曠的公園處巡點,確認所有區域都沒有殘骸和落煙,沒有任何安全疑慮才可以回去。另外,還有一批人力要跟著消防局到露台勘查,一支支盤點煙火的數量,挑出未點燃的煙火,拿去其他地方銷毀。

除了清查人員之外,101事前派出在不同據點拍攝煙火施放照片的攝影師也要及時回到101,把照片轉交給新聞組,才能在當晚選出適當的照片、編寫新聞稿給國內外媒體,完成宣傳的任務,「流程做完,大概要3、4點,天都亮了。」

2018,101還要突破,用社群活動拉近與民眾的距離

今年的101煙火,還要有突破。劉家豪表示,為求環保,將採用較少量的煙火數,但會加入燈光秀等演出,帶來101有史以來時間最長、近5分鐘的煙火表演。

除此之外,台北101自12/2起舉辦的「2018幸福共好」線上活動,透過Facebook鼓勵民眾在粉絲團內留言、許下新年願望,就有機會刊登在101外的LED燈牆,被更多人看見。消息一出,不到一個月就吸引上萬人加入粉絲團,更陸續成為明星粉絲的應援利器,像是韓國團體Super Junior粉絲的祝福就登上101,成員銀赫還在個人Instagram轉發相關照片,提高101的親切感及國際能見度。

劉家豪說:「101是台灣的著名地標,但他不是冷冰冰的建築,希望藉由這些活動,能讓101和台灣人的距離更近。」

劉家豪_台北101企業品牌傳播部副總經理+企業發言人_2017-12-11_賀大新攝影_7815_L
賀大新 / 攝影
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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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