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湯圓老字號,怎麼靠一款「新品」擴大10%市占?桂冠辻利抹茶湯圓的開發歷程

2018-02-27 採訪‧撰文 陳書榕
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繼2016年桂冠推出的抹茶風味湯圓後,2017年10月桂冠再與日本經典抹茶品牌辻利茶舗聯手,推出聯名款抹茶湯圓,短短半年期間銷售出60萬盒的成績,在Instagram上「桂冠抹茶湯圓」的Hashtag有3600多則公開貼文。

這款討論度激高、口味創新的產品,不只為桂冠這個48年老品牌,塑造一波年輕化的形象,也成為桂冠近年表現最亮眼的一款新品。

把湯圓當作甜點賣!掌握「彈簧消費」習慣,抓穩療癒商機

究竟「抹茶湯圓」這個爆紅商品是怎麼來的?又為何找上辻利茶舗聯手?

桂冠實業營銷總部副總經理王振宇提到,2015年秘密花園繪本橫空出世,在書市、消費者口碑上取得銷售佳績,這種可以抒發現代人高壓、緊張生活環境的產品,被市場稱為「療癒商品」,也成為各品牌緊抓不放的商機。

根據東方線上在2017年12月的網路調查,詢問消費者在「每日小確幸」和「極端大滿足」之間,更偏向那一端,發現日常生活中,消費者傾向「小確幸」「微幸福」,像是三五好友小聚會、走在路上唱唱歌、買幾件舒適純棉上衣,都比十年一度同學會、一整晚歡唱KTV及買名牌大衣更受青睞。

政大企管系教授別蓮蒂將這種消費習慣稱為「彈簧消費」。王振宇進一步解釋,當消費者壓力大到一個程度之後,需要相對可以帶來慰藉、價格敏感度較低的食物,這時「湯圓」就是個不錯的選項,有機會成為療癒系甜點。

一款爆品成功延長銷售旺季,市場規模擴大10%

開發初期,新品開發與研發團隊鎖定幾個口味,希望可以推出有別於過去湯圓的風格,「巧克力、咖啡、抹茶,當初都有考慮過,」當初鎖定的口味不少,最後「抹茶」脫穎而出的原因,除了與辻利茶舗聯名的可能性最高以外,也包括桂冠一向最在意的「口味正宗性」。

「我們一直在想,巧克力作為湯圓內餡,『合理』嗎?」王振宇不諱言,巧克力是療癒食品的代表,但就整體口感、消費者的食用習慣來看,抹茶作為內餡則更為適合、「正宗」。

開發初期,團隊採樣近20款台日兩地的抹茶商品,歸納出抹茶受歡迎的幾項要素,包括茶香濃、微苦但不澀、甜而不膩的口味。桂冠內部討論許久,最終找上日本經典老店辻利茶舗合作。

在桂冠總經理王亞倫談成締結合作後,真正的研發難關才自此開始。由總廠長王智傑出馬帶領研發單位前後歷經3個多月、20多次配方調整,從抹茶的濃度到各種食材的搭配性,與糯米湯圓的口感要如何才能契合,都是考驗。此外,王振宇透露,辻利茶舗對於原物料非常講究、一定要從日本進口,因此整體成本相較其他產品高出20%以上。

王振宇_桂冠實業營銷總部副總經理_2018-02-09_賀大新攝影_3683_Lr.jpg
桂冠實業營銷總部副總經理王振宇。
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對桂冠團隊而言,成本高一點、也必須負擔調漲售價的風險,但產品上市後,仍然表現亮眼,拉抬整體桂冠湯圓的銷售業績,「2017年第四季市場整體擴大10%以上,」王振宇表示,他們觀察有許多消費者會一次帶走兩包不同口味的商品,2017年光是聯名的抹茶湯圓就賣出60萬盒、加總花生、芝麻口味等等整體年度銷量逼近1000萬盒,實力驚人。

王振宇表示,抹茶湯圓上市,跳脫了只有冬至、元宵吃湯圓的使用時機,突破過往銷售旺季為冬至前至元宵節,成功把銷售期拉長至10到11月,成為消費者日常療癒甜點的選項、擴大購買動機,也是一大進展。

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為何部屬總是做不好?問題可能出在你身上!這 3 個心魔,讓你升上主管卻更累

張玉琦
2026-06-08
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「Amy啊,你從下個月開始就不要寫稿了。」當時主管這樣對我說。

不寫稿要做什麼呢?原來是要負擔更多的管理工作,當時我心裡絲毫沒有更輕鬆的感覺,而是非常的慌張,我相信許多主管也有同樣的經歷。你以前都以自己交出的工作成果被評價,如果你再也不寫一頁稿子,要用什麼東西來被評價?換句話說,你被評價的方式,會交到別人,也就是你的部屬手上,主管的價值會依據部屬交出的成果來被評價,可見「學會交辦」的重要。

雖然重要,但交辦多半是當上主管之後才會大量累積的實務經驗,鮮少在當上主管前能學會,特別是對於主管來說,工作交不出去,往往源自於內心的 3 大心魔:「捨不得」、「不信任」與「不清楚」。

延伸閱讀:派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

心魔 1. 離不開第一線舒適圈的「捨不得」

主管在晉升前,都在第一線工作上表現得非常優異,並從中獲得極大的成就感。因為太過熟悉且擅長這些第一線的任務,會忍不住想要自己動手做,反而忘記或不想去練習「交給別人做」。特別是面對自己不熟悉的「管理工作」,遇到挑戰時,例如部屬不想接球,或是不甘願接球,主管很容易退回原本熟悉的舒適圈,回去做第一線工作,導致工作無法交辦出去。

心魔 2. 擔心部屬不如自己的「不信任」

另一方面,也是因為主管過去作為個人工作者的表現傑出,現在要把工作交給別人做,不確定對方「能不能做得跟自己一樣好」。或者,主管可能會猶豫,因為沒有教過別人怎麼做,也沒有整理出清楚的工作規範,覺得「教別人的時間,不如自己做」,因此在分配工作時,把最困難的任務留在自己身上。表面上看起來像是主管很有責任感,但實際上卻剝奪了部屬從工作中學習與成長的機會。

心魔 3. 交辦並非一刀切的「不清楚」

特別是對於剛晉升,還在摸索管理工作的新手主管,往往不清楚「什麼事情是部屬該做,什麼事情是主管該做的事」。交辦工作其實是一個漸進式的過程,會因為任務的難度和部屬的資歷而有所不同,有些任務要帶著部屬做,或者明確指示、大略說明怎麼做,最後可以放手讓部屬自己做,絕非簡單任務丟出去。如果主管不清楚任務目前該處於哪個階段、自己該參與到什麼程度,或是哪些事「只有主管可以做」,主管也可能因為無所適從,再次退回到自己原本熟悉的第一線工作,去做熟悉的事情,最終導致無法成功交辦。

為了克服這些心魔,主管必須先在心態上做好準備,時刻提醒自己「不要再去做原本熟悉的事情」。認知到部屬正是需要透過這些挑戰來學習與成長的。培育部屬的能力、建立對部屬的信任,才是主管該做的事。

延伸閱讀:交辦工作要衡量員工抗壓性!心理學研究:視情況調整管理方式,才能真正提高效率

從「明星員工」畢業,把舞台留給部屬

但心態轉換只是第一步。許多主管都知道要放手,也理解部屬需要在任務中成長;真正回到工作現場時,仍會卡在「這件事該不該交出去」、「要說明到什麼程度」、「部屬做不好時該不該介入」這些判斷。

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