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麥當勞官網

為什麼麥當勞是紅色,McCafé 卻用黑色?

2018-03-17 日本商業諮詢顧問 氏家秀太
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你是否注意到,超市的賣場入口附近,大多都販賣水果和蔬菜;餐飲店的入口也經常裝飾得富有季節感,或陳列色彩鮮豔的食材、海鮮及蔬菜?

這些都是根據人類的深層心理所設計的行銷戰略之一。一般認為,人類會因為「色彩」而受到各種影響。

人為了讓自己更舒適地生活或提升效率,會調節周圍環境(住家或職場)的色彩,這稱為「色彩調節」(color conditioning)。

商業上對於色彩的運用也下了許多工夫。例如,在家庭餐廳和咖啡廳等餐飲店裡,紅色和橘色等暖色系的顏色會讓人感覺溫暖和正面,因此暖色系經常用於料理的色調、菜單及內部裝潢;相對的,藍色和綠色等冷色系的顏色會讓人感覺冷靜和冷漠,因此冷色系經常用在酒吧和西式餐廳等店家。

麥當勞選用紅色的商業機密

紅色會讓人覺得時間拉長,因此,

以短時間購物為主體的自助商店、有時間制限的吃到飽餐廳、追求高翻桌率的速食店等,店內最好使用紅色。

麥當勞是時間節約型店家,也就是希望顧客快點買好商品,縮短留在店內的時間,是屬於提高翻桌率的業種。前日本麥當勞社長原田泳幸在任時,麥當勞的某項商品在飲料製造商的問卷調查中拿到第 1 名。猜猜看是哪一項商品?

答案是當時賣 100 日圓(約新台幣 27 元)的「咖啡」。

當然,還有其他比麥當勞的咖啡更好喝的店,不過「以 100 日圓來說,這樣的味道算是 OK 了」,從 CP 值(性價比)來看,麥當勞大獲全勝。此外還發現,下午 2 點到晚上 6 點與晚上 10 點之後,店裡幾乎沒有顧客。如此一來,店內寶貴的空間實在很浪費,於是決定「晚上 6 點前咖啡免費,並販售麵包」──這就是麥當勞咖啡廳戰略的起點。

至於顏色則由紅色改為黑色,東京都內出現了好幾家「黑色麥當勞」。正如前述,黑色會賦予高級感,也能延長顧客在店裡停留的時間,「McCafé」就此誕生。

說個題外話,我兒子是小學低年級的學生,有次聽到他和朋友討論要不要去麥當勞,那時兒子說:「我比較想去黑色麥當勞。」黑色麥當勞的一項餐點大約貴了 20 日圓,他卻說:「這種差距誰會知道啦!」可見黑色在此發揮了高質感的作用。不只是餐飲店,

一般認為消耗頻率高的商品、低單價商品、價格訴求商品、超值商品等包裝最好採用暖色系;相反的,希望顧客慢慢購物的賣場,就千萬不能選用暖色系。

此外,還有以下的調查結果──約在咖啡廳等地方見面時,如果對方過了約定時間還沒到,那麼相較於使用藍色等冷色系內部裝潢的店,在使用黃色、紅色等暖色系內部裝潢的店裡等待的人,看手表的次數大約會多二至三倍,感到非常煩躁。這可說是顏色對時間感受產生影響的證明。

像這樣,麥當勞以紅色為標誌色,是為了實現「時間節約」。

對大多數速食店來說,店內大量使用暖色系的理由是,當上門的顧客在店裡停留太久,翻桌率就會變差,影響營業額;相反的,在人潮多的店家的等候空間裡,最好採用較不會感覺到時間經過的冷色系。

(本文整理、編輯自《為什麼義大利麵要用黑盤子裝盤?:只有1%的人才知道的飲食行動心理學》,光現出版)

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
經理人

能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
經理人

臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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