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求職者想要的跟以前不一樣!想找到好人才,人資該學會的兩個做法

2019-11-14 07:32:28
Managertoday
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當求職者的行為改變,企業更該留意打造雇主品牌,成為吸引人才上門的重要策略。

早在 90 年代,企管顧問賽門.巴洛(Simon Barrow)與提姆.恩伯樂(Tim Ambler)就提出「雇主品牌」(Employer Brand)概念:品牌要善用各種方法,使企業被求職者認同,才能在人力資源市場脫穎而出,找到更優質的工作者。

時值 21 世紀,隨著科技發展成熟、大環境變動,求職者與雇主之間的關係,也產生微妙變化。因此,104 人力銀行舉辦「2018 人才發展趨勢與實務論壇」,談論在最新的趨勢下,企業經營者應如何打造好的雇主品牌。

關於求職,有三個行為改變

「傳統招募網站上,個人履歷的有效程度,只剩下 5%。」中央大學人力資源管理研究所所長鄭晉昌指出,當今的千禧世代,愈來愈常使用手機、平板等載具,求職的行為也有以下 3 種不同變化。

1. 求職方式從「主動」轉為「被動」

像是年輕人習慣透過社群網路、熟人轉介方式找工作,傳統的招募人才管道(職缺公告、獵才)的效果因而下降。

2. 徵才的核心從「雇主」轉移到「雇員」

以往求職人口較多,只要清楚定義工作內容,就能篩選出企業想要的人;近年受到少子化影響,人資部門找人的壓力變大,求職者反而有更多的選擇權。

3. 年輕人追求更彈性的工作

過去的工作者習慣工時朝九晚五、作業依賴e-mail,新一代的求職者則多盼望彈性工時、自身定義工作內容,更常使用協同工作系統等。

鄭晉昌強調,如果企業想吸引更多人才,就得了解當代的工作者在想什麼,也因為徵才市場裡求職者更具優勢,雇主勢必要打造雇主品牌,才得以吸引對應的人才。

強化雇主品牌的兩種做法

英商太古汽車集團人資部經理陳冠宇以自身的品牌經驗出發,闡述企業需要雇主品牌的原因。他指出,太古集團(Swire Group)擁有超過 200 年歷史,旗下包含船隻、飛機、貨運,甚至跨足房地產,全球的關係企業超過 1000 種,但這並非優勢,反倒成為困擾:求職者不見得真正「認識」太古汽車。

舉例來說,有人到太古汽車面試時,卻詢問「以後是否有機會到太古可口可樂工作?」、「之後能不能跳槽到國泰航空?(太古為國泰航空的主要股東)」,集團品牌的多樣性,反而成為另一種徵才的負擔。

先從內部員工身上,找出企業獨一無二的價值

2016 年,陳冠宇參加美國人力資源管理協會(SHRM)舉辦的年度論壇時,聽到一個統計數據:78% 的求職者,在決定接受企業錄用之前,會受到該家企業員工(包含現職與離職)看法的影響。因此,他從內部員工開始思考,「為什麼現在這群人,願意留在我的公司打拚?」希望找出太古汽車獨一無二的價值。

經過內部的訪談和觀察,他發現太古汽車在台發展 60 年,流動率並不高,顯示老員工能在這裡安身立命,喜歡賣車、修車的人,更可以接觸多個汽車品牌(如福斯、賓士)的車種。這些從員工口中說出來的經驗,都是能轉成雇主品牌的利基優勢。

最後,太古汽車在企業官網、徵才網站上,特別把「汽車」二字放大顯示,先提升品牌的辨識度;同時也會明確寫出願景,像是「馳騁跨界新領域,成為亞太地區多元品牌的汽機車代經銷」,把可以接觸多元車種和品牌的價值告訴求職者。

確實做到「表裡如一」,才能長久經營品牌形象

從自身員工上,挖掘出企業的相對優勢後,還得靠著表裡如一的言行,才能接受求職者的長期檢驗。

陳冠宇以瑞典電信設備製造商愛立信(Ericsson)為例,他們從內部員工身上,找出企業的吸引力,包含全球化、人性、具影響力、變革促進、賦權等5大優勢。

這些優勢不能淪為口號,必須要徹底被實踐。2015 年尼泊爾大地震後,愛立信的員工自主向主管報備,想前往當地架設基地站,展現關心世界的理念(人性),上級也欣然同意(賦權)。而要做到這點,企業需達到一定規模(全球化、影響力),才有足夠人力、資源去幫助其他國家的人。最終,在這個例子中,員工成功完成任務,幫助當地災民(變革促進)。

104 人力銀行副總經理暨人資長鍾文雄也提到類似的看法。104 集團希望讓員工達到「工作與生活平衡」,對應出的行動,就是在企業內建立托嬰中心,解決新手父母的子女照護問題。

另外,鍾文雄也提及,75% 的求職者投完履歷後,從未收到公司任何回覆,就很容易感到不被重視,「如果能發個信感謝他們、彼此多互動一下,即使沒有錄取他,都能替雇主品牌加分。」