求職者想要的跟以前不一樣！想找到好人才，人資該學會的兩個做法

早在 90 年代，企管顧問賽門．巴洛（Simon Barrow）與提姆．恩伯樂（Tim Ambler）就提出「雇主品牌」（Employer Brand）概念：品牌要善用各種方法，使企業被求職者認同，才能在人力資源市場脫穎而出，找到更優質的工作者。

時值 21 世紀，隨著科技發展成熟、大環境變動，求職者與雇主之間的關係，也產生微妙變化。因此，104 人力銀行舉辦「2018 人才發展趨勢與實務論壇」，談論在最新的趨勢下，企業經營者應如何打造好的雇主品牌。

關於求職，有三個行為改變

「傳統招募網站上，個人履歷的有效程度，只剩下 5%。」中央大學人力資源管理研究所所長鄭晉昌指出，當今的千禧世代，愈來愈常使用手機、平板等載具，求職的行為也有以下 3 種不同變化。

1. 求職方式從「主動」轉為「被動」

像是年輕人習慣透過社群網路、熟人轉介方式找工作，傳統的招募人才管道（職缺公告、獵才）的效果因而下降。

2. 徵才的核心從「雇主」轉移到「雇員」

以往求職人口較多，只要清楚定義工作內容，就能篩選出企業想要的人；近年受到少子化影響，人資部門找人的壓力變大，求職者反而有更多的選擇權。

3. 年輕人追求更彈性的工作

過去的工作者習慣工時朝九晚五、作業依賴e-mail，新一代的求職者則多盼望彈性工時、自身定義工作內容，更常使用協同工作系統等。

鄭晉昌強調，如果企業想吸引更多人才，就得了解當代的工作者在想什麼，也因為徵才市場裡求職者更具優勢，雇主勢必要打造雇主品牌，才得以吸引對應的人才。

強化雇主品牌的兩種做法

英商太古汽車集團人資部經理陳冠宇以自身的品牌經驗出發，闡述企業需要雇主品牌的原因。他指出，太古集團（Swire Group）擁有超過 200 年歷史，旗下包含船隻、飛機、貨運，甚至跨足房地產，全球的關係企業超過 1000 種，但這並非優勢，反倒成為困擾：求職者不見得真正「認識」太古汽車。

舉例來說，有人到太古汽車面試時，卻詢問「以後是否有機會到太古可口可樂工作？」、「之後能不能跳槽到國泰航空？（太古為國泰航空的主要股東）」，集團品牌的多樣性，反而成為另一種徵才的負擔。

先從內部員工身上，找出企業獨一無二的價值

2016 年，陳冠宇參加美國人力資源管理協會（SHRM）舉辦的年度論壇時，聽到一個統計數據：78% 的求職者，在決定接受企業錄用之前，會受到該家企業員工（包含現職與離職）看法的影響。因此，他從內部員工開始思考，「為什麼現在這群人，願意留在我的公司打拚？」希望找出太古汽車獨一無二的價值。

經過內部的訪談和觀察，他發現太古汽車在台發展 60 年，流動率並不高，顯示老員工能在這裡安身立命，喜歡賣車、修車的人，更可以接觸多個汽車品牌（如福斯、賓士）的車種。這些從員工口中說出來的經驗，都是能轉成雇主品牌的利基優勢。

最後，太古汽車在企業官網、徵才網站上，特別把「汽車」二字放大顯示，先提升品牌的辨識度；同時也會明確寫出願景，像是「馳騁跨界新領域，成為亞太地區多元品牌的汽機車代經銷」，把可以接觸多元車種和品牌的價值告訴求職者。

確實做到「表裡如一」，才能長久經營品牌形象

從自身員工上，挖掘出企業的相對優勢後，還得靠著表裡如一的言行，才能接受求職者的長期檢驗。

陳冠宇以瑞典電信設備製造商愛立信（Ericsson）為例，他們從內部員工身上，找出企業的吸引力，包含全球化、人性、具影響力、變革促進、賦權等5大優勢。

這些優勢不能淪為口號，必須要徹底被實踐。2015 年尼泊爾大地震後，愛立信的員工自主向主管報備，想前往當地架設基地站，展現關心世界的理念（人性），上級也欣然同意（賦權）。而要做到這點，企業需達到一定規模（全球化、影響力），才有足夠人力、資源去幫助其他國家的人。最終，在這個例子中，員工成功完成任務，幫助當地災民（變革促進）。

104 人力銀行副總經理暨人資長鍾文雄也提到類似的看法。104 集團希望讓員工達到「工作與生活平衡」，對應出的行動，就是在企業內建立托嬰中心，解決新手父母的子女照護問題。

另外，鍾文雄也提及，75% 的求職者投完履歷後，從未收到公司任何回覆，就很容易感到不被重視，「如果能發個信感謝他們、彼此多互動一下，即使沒有錄取他，都能替雇主品牌加分。」