時下的商業環境瞬息萬變，產業中的先行者優勢，可能一夕不再。就在今年，歷史超過百年、擁有 4 萬名員工的英國第二大建商卡里利恩（Carillion）宣布破產倒閉；而紅色供應鏈興起，也在短時間內改變台灣產業的樣貌與工作型態。台塑企業總裁王文淵接受採訪時曾提及，記憶體大廠華亞科、南亞科近年來被中國挖角約 500 人。

這些活生生的案例顯示，早期商場上「建立持續性優勢」（產業結構、資源多寡能帶來長期優勢）的概念已不切實際，走向「累積暫時性優勢」的策略模式。不論身處何種產業，每個企業都需「唯變所適」。

在這樣的背景下，全球知名的企業策略專家、美國維吉尼亞大學（University of Virginia）達頓商學院（Darden School of Business）講座教授陳明哲博士提出《動態競爭》（Competitive Dynamics）理論，強調企業與競爭者的互動過程中，需留意自己與每個對手的相對位置（相對性），以及「競爭行動」與「競爭回應」的動態變化（動態性），才能不斷地積小勝為大勝，造就長期實力。

中山大學企管系副教授林豪傑長期受教於陳明哲博士的理論基礎，現於中山企管所開設動態競爭課程，每年約有 50～100 名學生修習。

他介紹動態競爭時，用一個簡單的問題來詮釋：「如果有人打你一拳，你會如何反應？」答案有許多種，你可以拳打腳踢、用武器反擊，也能找盟友支援，甚至避戰、求和。這些多元的回應方式，正是當今企業競爭的縮影。

林豪傑進一步說明，此理論的內容其實不難理解。以現代企業積極建構的生態系統來說，動態競爭就像是「打群架」一樣；當局者看的不應只是誰力氣大（傳統的產業結構分析），還得同時考慮如何與直接或潛在的朋友、敵人競爭、合作（善用內部資源、外部環境）。每一個決策都會影響廠商在生態系統中的定位與價值，形成不同的競爭優勢與結局。

融會東、西方管理思維，建立競爭分析架構

動態競爭融合西方的管理理論，以及東方哲學觀點，強調學習「招式」之前，要先練好「內功」。內功就像是《論語》所言「夫子之道，忠恕而已矣」（貫徹孔子的思想為忠恕），其中「恕」可拆成「如」「心」，代表將心比心、換位思考的態度。換句話說，如果企業能用對手（包含競爭、合作夥伴）的角度洞察戰局，在商場鬥爭上，更有機會占到上風。

更明確地說，上述基本觀念並不單指良善的文化意涵，與實際的戰略手法也有密切關聯，更是動態競爭最重要的概念之一：「預測對手的回應」的基石。

當你懂得換位思考，才能確實做到洞察他人。

預判對手行為時，可採用 AMC（awareness、motivation、capability）分析法，藉由「察覺、動機、能力」等面向，剖析牽動競爭者回應的因素。

1. 察覺（awareness）

指廠商觀察競爭對手的行動（像是企業併購、商品降價），並了解此一行動對自己及業界的影響。

比方說，蘋果（Apple）每次推出新一代 iPhone，都會大動作舉辦新品發表會，這時競爭對手往往會提高警覺（察覺度高）；但如果蘋果突然不請執行長提姆．庫克（Tim Cook）親臨現場，只派小主管上場，對手可能就會認為，該項產品重要性較低，不一定要馬上回應（察覺度低）。

2. 動機（motivation）

指廠商反擊的動力與誘因。即使廠商看到競爭者有市場動作，也不一定要理會、跟進，除非防禦者（處在觀察敵人行為的廠商）認為攻擊者（已宣布某種意圖）的舉動將影響自己的營收、地位，或是對手已深入自己的主戰場，才會反擊。

3. 能力（capability）

企業實施競爭性回應的關鍵，在於自身是否有足夠能力（包含資金、專利技術、人才）反擊。如果缺乏資源，或反擊將帶來更多負面影響（像是削價競爭），都可能導致企業不願回應。

林豪傑分析，對一個防禦者而言，必須同時具備這 3 大要素，才有可能實際回應。也就是說，當你是攻擊者時，如果能降低對手的察覺、延緩反擊的動機及能力，就能迫使對方不願或不易回擊，而一旦對手們沒有反應，你在這個階段的策略就奏效了。

舉例來說，美廉社近幾年逐漸崛起，就是仰賴「使對手不察」的戰術。林豪傑解釋，美廉社在小社區起家，店面、規模都小，戰場也未與主要對手重疊，因此其他超市業者並沒有將其視為威脅。

等到美廉社培養固定客群、壯大規模、深化價格競爭力，進駐到市區大街時，全聯才要求部分供應商選邊站、甚至要求貨架工廠停止供貨給對手，此時回應卻已太晚，因為美廉社的店數已達到一定程度，加上背後有三商集團支持，足以和其他人抗衡。

同樣地，美國零售業巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）起家時，先在阿肯色州的幾個小鎮設點，當時市場上的領先者凱馬特（Kmart）根本不在意，缺乏回應的察覺和動機。等到沃爾瑪培養出堅實的全球運籌管理能力，進軍大城市時，凱馬特已措手不及，最終黯然退出市場。林豪傑說：

由此可見，當對手愈看不起你、愈不注意你，反而是攻擊的契機！

判斷市場、資源共通點，採用「間接競爭」戰略

除了 AMC 分析法，動態競爭接續提出「市場共同性─資源相似性」（MC-RS）的競爭者分析架構，以利找出真正的競爭對手。

市場共同性（MC，market commonality）

指的是企業從地理位置、產業特性、主要經營市場等面向，區分你與競爭對手重疊、直接對抗的程度。

比方說，現在大眾要「看劇」，可以到電影院、租影片回家播放，或是使用OTT（Over-The-Top）的網路電視服務平台；如果你是「播劇」者，就要把這些管道的主要業者納入競爭者分析之中。

資源相似性（RS，resource similarity）

討論企業與對手在資源或能力組合上的異同，包含投入面（財務、設備）、程序面（組織文化、團隊管理能力）、產出面（專利權、品牌形象）。

例如，宏碁（Acer）的技術能力與惠普（HP）相近，但財務資源比不上後者，這點就要納入競爭的考量範圍。

藉由 MC-RS 架構，區隔出各種不同的（直接、間接、潛在）競爭對手後，你會發現有些廠商的市場影響力比你大、資源比你多，直接與之對抗會面臨巨大挑戰。這時，林豪傑建議，企業可以採取「間接競爭」（indirect competition）策略，運用聲東擊西、避實擊虛的思維，而非正面衝突。

中國手機製造商傳音控股（旗下包含 Tecno、itel、Infinix等手機品牌）就成功使用此戰術。他們發現，在中國賣手機，贏不了小米、華為，歐美地區也打不過蘋果，因而退而求其次，把所有資源投入較少人經營的非洲市場，如今在非洲市占率高達 40%。

傳音控股在非洲崛起後，同時也加強自身的實力，像是滿足非洲人對足球的喜好，在曼徹斯特聯足球俱樂部（簡稱曼聯）的主場上，大量替品牌打廣告；或是迎合當地的使用習性，改建手機的喇叭設定，讓音樂能放得更大聲。一旦建立品牌聲望，即便其它競爭對手想跟進、搶食這塊餅，也就相對不容易。

另一個例子中，堆高機品牌小松製作所（Komatsu）近年來在全球市場攻城掠地，讓國際大廠開拓重工（Caterpillar）倍感威脅，但開拓重工並不正面迎擊，反倒扶植日本第二大的堆高機廠商，藉此讓小松製作所分心處理國內戰場，從而達到牽制效果。

「動態競爭是很有意思的理論，不僅是一個學理、更緊扣企業實務。以前的重點是競爭，最新的發展則是動態，因為競爭的最高境界，是不爭之爭、是不戰而屈人之兵。」林豪傑總結，企業的核心是創造價值、贏得顧客，不是每次都要打倒對手。在動態的經營過程中，企業要培養「內外平衡」的整合力（對外管理與對手的關係、對內要增加自己應對環境的敏捷力），才能預測變局，做出更精準、有效的決策。