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工作努力、生產力高,為何升遷的不是你?拆解職場升遷的 8 個祕密

2019-11-19 13:37:07
Managertoday
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主管明明就很蠢,為什麼還可以一再獲得晉升?隔壁同事工作老是出錯,竟然高升了?我工作這麼努力、生產力又高,為什麼升遷的不是我?這些問題或許有各種解答,但若是去問《彼得原理》作者勞倫斯.彼得(Laurence Peter),或許會有更深一層的解讀與看法。

(本文出自《經理人月刊》特刊 中階主管帶人學:17 個關鍵技能,讓老闆相挺、部屬信服

主管明明就很蠢,為什麼還可以一再獲得晉升?隔壁同事工作老是出錯,竟然高升了?我工作這麼努力、生產力又高,為什麼升遷的不是我?

這些問題或許有各種解答,但若是去問《彼得原理》作者勞倫斯.彼得(Laurence Peter),或許會有更深一層的解讀與看法。

彼得原理(The Peter Principle)是指,人在組織中,會因為某些特殊的工作優勢與技能,令他被升遷至無法勝任的位置,最終成為組織的冗員與負資產。這些升遷讓組織效能下降、令高階經理人的判斷能力蒙塵。

在「不斷向前、向上」的工作哲學下,人們在面對晉升的誘惑時,確實很難做出正確的抉擇。但作為中階主管的你,在面臨每次被升遷、或是要升遷員工成為接班人的時刻,都必須時時刻刻將彼得原理放在心裡,如同彼得在另一本著作《彼德處方》(The Peter Prescription)書中所說:

在階層組織中,對員工來說,最大的風險不在於缺乏向上爬的動機與能力,而是缺乏了解自己該爬到哪裡最合適的智慧。

在本篇中,我們試著用彼得原理的框架解讀升遷,讓你對於未來的晉升道路,有更深一層的理解。

1. 該怎麼判斷下一階段晉升時的職位適不適合我?

「面對晉升機會,或生命中的轉折點時,千萬不要迷失了方向。」彼得強調,許多人由於無法向晉升的挑戰說「不」,盲目追逐名利,每換一次工作,就得改變一次人生目標,最終落得失去自我、滿懷空虛。

他因此建議,工作者在決定是否接受晉升前,可先試著了解更高一層職位中的報酬與壓力,並且自問以下 3 個問題,協助自己做出明智的選擇:

  1. 如果你擁有這些報酬與職位,你的生活會是什麼模樣?
  2. 它們會不會變成刺激你追求更大報酬的誘因?
  3. 它們可以為你帶來持久的滿足感與平和的心境嗎?

有些工作者或許會想,既然獲得升遷,當然要不斷接受挑戰、發揮潛能,大不了升到能力無法負荷的職務時,再回頭退至足以勝任的職位上。彼得提醒,這種「測試方法」並不可行,因為多數公司並不允許員工晉升至一個無法勝任的職位上,再調回原職位。

因此,最好的方法就是在接受晉升前,事先做好自我評估,仔細想想人生的目標為何?為了邁向更高一層的職位,自己是否已經做好準備?

2. 晉升後仍覺得自己表現不佳,我是不是已經中了「彼得原理」的陷阱?

當員工晉升至自身能力再無法勝任的層級時,除了工作容易錯誤百出之外,也會造成心理與生理上的副作用

「員工總是對自己勝任的職位感到不滿意,執意要晉升到一個能力所不能及的層級。」彼得強調,為了能夠獲得再一次晉升,許多步入不勝任層級的員工往往會認為,只要努力,就能克服新職務所帶來的各種挑戰,進而成為勝任的員工。

於是,他們不斷地苛責、鞭策自己,甚至放棄休息時間,周末都還在工作,同時飽受精神崩潰、胃潰瘍等疾病的折磨,形成一種「晉升極限綜合症」。

這群員工的共同特徵就是,生理上一點毛病也沒有,卻始終無法擺脫上述病徵。「不勝任是主要的病因,」彼得指出。

然而,也有少數員工採用「替代技巧」,巧妙地回避了「晉升極限綜合症」。他們以其他工作替代原有職責,掩蓋不勝任的事實,即使在到達不勝任的層級後,仍然可以順利度過職場生涯剩餘的時光。

比如說,某位工廠經理的任務是提高生產效率、轉虧為盈,但在設備老舊之下,他束手無策,於是將心力轉而投入關心工廠內部組織問題,如確保沒有勞資糾紛、工作環境舒適,不再考慮如何提高生產效率的問題。幸運的是,在他的部屬中有位精明能幹的主任,讓工廠起死回生賺得可觀利潤,而這名經理則坐享其成,運用替代技巧工作非常快活。

或許你可以靜下心來評估自己,是否有上述這些症狀,如果在綜合評估過後發現,其實你真的已經陷入瓶頸了,那就應該趕緊想出解法,否則不僅會對自己的職涯表現造成危害,更可能在往後的日子裡,讓組織表現直線下滑。

3. 想要獲得主管青睞、爭取升遷,只能按照公司規矩做事?

彼得反轉原理:員工是否勝任工作,不是由客觀事實評定,而是主管說了算! 如果主管已經到達不勝任層級,很可能只會以制度規定來評斷部屬,於是那些方法重於目標、缺乏獨立判斷能力、只懂得聽命行事的員工,反而會被認為是勝任的工作者,而有資格獲得升遷。

例如,到飲料店購買冰紅茶,詢問店員「可否只加半糖」時,對方卻回說,「公司規定只能是無糖或全糖,無法提供其他選項。」假設組織的風氣是遵守規則比服務客人更重要,那麼聽話的員工看在不勝任的主管眼中,就是好員工,所以有資格晉升。

4. 該怎麼判斷,哪個員工才是我的接班人?

「拔擢一名員工之前,主管大多有機會觀察或試探,員工是否具備勝任該職位的能力,但是把握試用機會的人,卻少之又少,」彼得指出,事前評估員工是否堪當重任,是避免「彼得原理」現象的關鍵

試用的做法之一是「彼得預演法」,事前讓員工協助參與更高階職務的工作,從中提出一些問題,要求員工設想自己若是主管的話,將會如何解決。過程中,主管可以對員工做深入的觀察與了解,以判斷他是否能夠勝任新職務。

另一個試用法是「彼得請願法」,當公司出現職務空缺時,由公司邀請符合資格的員工申請試用,在試用期間,鼓勵員工提出個人感受、滿意程度與挫折感,並在試用期接近尾聲時,由員工評估決定,要繼續留任或退回原職務。

5. 有兩個優秀員工,但主管職只有一個,我該怎麼獎勵另外一名同事?

彼得強調,以獎勵員工的處方替代升遷,不僅可以讓優秀員工留在原有職位上發揮所長,獲得應有的報酬,也可避免將他們升遷至不勝任職位的後遺症,一舉數得

例如提供額外的福利,作為員工表現優異時的報酬,甚至讓他有自行選擇的權利,包含紅利、延長假期等,就像一間美食舖中,選項包羅萬象,可以滿足每一位顧客的胃口。

或是授權有才幹的員工,按照自己的方式工作或管理他所負責的部門,當員工可以自由發揮個人創意時,不僅能滿足自我實現的需求,工作績效也會顯著提升。

6. 我將一位部屬升到主管職,卻引來其他同層級員工的不滿,該怎麼處理?

決定升遷人選之前,你可以先請將來會和該職位有接觸的同事,參與評選過程。如此一來,新主管較能因此獲得他們在工作上的支持。

你可以告訴同事,「經過評估後,小王被選為接任者,因為他具有相關經驗,也深獲同事的尊重。」但你絕對不能說,「我決定培養小王成為接班人!」這一定會引發反彈。

沒有獲得升遷而感到失望的同事,你應該和他們談一談,討論對方的職涯發展,以及他將來可以怎麼做。

7. 其他部門的主管工作老是出錯,怎麼還會獲得賞識、換新頭銜?

蔓藤式晉升:管理高層派新頭銜給不勝任的員工,但是薪水、職位都沒有提升,只是把人打發到辦公室偏僻的角落,又稱為「冒牌晉升」。

例如,某文具公司業務經理被升成業務督導,薪水沒調,工作內容變成部門間的溝通協調,管理辦公室備忘錄歸檔,原有的業務經理職權從此被架空,公司再也不必擔心他的不勝任所造成的負面影響。

8. 我的主管明明就很蠢又不勝任,為何總是他能一再獲得晉升?

沖擊式晉升:許多組織為了踢開不勝任的主管,管理高層只好讓他再一次升遷,表面上是高升,實際上是改任非管理職,從一個徒勞無功的職位,換到另一個徒勞無功的職位。

例如,從不勝任的經理晉升為不管事的副總裁,目的在於讓一些類似「礙事先生」的主管,對自己的晉升信以為真。

當「礙事先生」獲得升遷後,老闆一舉可實現 3 個目標:證明先前的晉升是正確的、鼓舞員工士氣(礙事的人都可升遷,我也可以)、維護組織安全(「礙事先生」要是跳槽,會洩漏公司機密)。