張忠謀正式退休：台積電奇蹟絕沒停止！從星巴克、迪士尼看成功 CEO 交棒的關鍵

「台積電的奇蹟絕對沒有停止。」 台積電董事長張忠謀，在他最後一次主持的股東會上說。他相信新任領導人和董事會，一定能順利接棒，繼續帶領這間世界半導體代工的龍頭公司再創奇蹟。

在張忠謀的帶領之下，台積電在世界舞台取得舉足輕重的地位，然而沒有任何一位經理人，有辦法永遠陪伴企業。因此，想要延續奇蹟，第一步就是要做好接班制度，但找到適合的繼任者，可說是企業的重大考驗。

同時，外界的媒體、投資人以及競爭對手，也都會睜大雙眼檢視交棒的過程。只要一不符合期待，可能在隔天，就用股價來表達他們的想法。為什麼尤其是高層的接班，會這麼難以啟動，而且容易失敗？

接班好難？從任天堂、Uber 看 CEO 接班的難處

史丹佛大學商學研究所（Stanford Graduate School of Business）認為 CEO 層級的接班，困難處在於即使對方過去曾表現出良好的管理、策略能力，也不代表能適用於現任的公司。

另外，CEO 層級的接班存在很多變數，最好的情況是早已有長期規畫，像是台積電早在 2013 年，張忠謀就提拔魏哲家和劉德音為共同執行長，並於去年宣布未來會採取雙首長平行領導制度。

然而，多數情況可能是臨時上任，例如近期以 Switch 重振士氣的任天堂，2015年岩田聰驟逝時，便面臨要快速找到繼任者的情況，當時先由 2 人擔任臨時社長，2 個月後才由沒有開發經驗、卻擅長企業管理的君島達己接任。

當然，更有可能因為現任 CEO 的表現不好，或危及企業品牌時，董事會為了挽救而決定替換人選，像是去年因性騷擾醜聞處理不當，嚴重影響品牌聲譽與估值的 Uber，董事會就要求前執行長特拉維斯 ‧ 卡蘭尼克（Travis Kalanick）辭職。

別等到有需求才計畫！星巴克安排接班的計畫與做法

接班順利與否，關係到公司能否延續過往的成功，或帶領企業轉型適應下一個世代，然而麥肯錫顧問歐薩 ‧ 永伯格（Åsa Björnberg）與克拉迪歐 ‧ 費瑟（Claudio Feser）指出，許多企業卻仍然把接班視為「單一事件」，也就是等到有需求時，才開始擬訂計畫。

在沒有長遠計畫的情況下，即使找到了有潛力的繼任者，現任領導者可能也沒有足夠的時間，培養接班人具備 CEO 的能力；甚至會因為過於倉促，導致繼任者的某些缺點被忽略，進而在領導的過程中，讓公司暴露在高風險當中。

舉例來說，星巴克創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）曾在 2000 年卸下執行長一職，然而接任的團隊，卻把重心放在展店、提高坪效等快速衝高規模的策略，失去過往星巴克的精神，所以不僅策略失效，還重創業績。

因此，舒茲在 2008 年重回執行長職位，除了立刻減緩星巴克的腳步，為了避免未來的繼任者，再次走向錯誤的方向，也提早開始布局接班，就在 2017 年，由凱文 ‧ 強生（Kevin Johnson）順利接手執行長。

強生曾擔任美國網路通訊設備公司 Juniper Networks 的執行長，卻不是以空降部隊的姿態進入星巴克，而是在 2009 年先加入星巴克董事會，接著 2015 年才接下總裁與營運長一職。舒茲認為，必須讓繼任者有足夠的機會與時間，從頭瞭解這間企業，而他也才能給予指導與回饋。

這也呼應了兩位顧問的建議，理想的接班計畫，其實是需要提前數年準備，才有辦法讓繼任者認知到 CEO 需要什麼樣的能力。

比起說是「找到」繼任者，他們認為更適合的說法，是引導潛在繼任者，發展出相關的能力。

有計畫還不夠！從迪士尼接班看「執行力」的重要性

然而，並不是有計畫就一定能成功接班，計畫的內容以及董事會、企業是否確實執行，也是關鍵之一。

從迪士尼的例子來看，勞勃 ‧ 艾格（Robert Iger）在 2005 年就接下執行長的職位，原本預定在 2015 年接班，但任期不斷延長，現在預計在 2021 年才會卸任，原因就出在他們沒有確實執行接班計畫。

一開始艾格如同星巴克的舒茲，屬意兩位有潛力的下屬，給予他們類似的權責以觀察表現。2015 年時，他決定讓其中一位晉升為營運長，另一位競爭者則選擇離開公司，當時外界認為這位新任營運長，應該是有力的繼任者。

這位營運長卻在 2016 年無預警地離開迪士尼，外界猜測可能是他並沒有受到董事會信任，而延後了交棒的時機。但無論原因為何，迪士尼執行長的接班之路，已經失去了有力的繼任者，甚至得從外部重新找尋適合的人選。

完善的接班計畫，都少不了這兩大成功關鍵

到底應該怎麼擬定接班計畫？人力資源公司 CSG 董事總經理傑米 ‧ 柴契爾（Jamie Thatcher）指出，儘管因企業文化不同，每家公司想找的 CEO 也不相同，成功的接班計畫有兩個相通的成功關鍵。

1. 一份包含每位董事會成員意見、「手寫」的接班計畫。
   手寫能夠幫助相關成員更理解自己開出的條件，並且提高執行的意願。他建議這份計畫書愈早開始籌備愈好，且每兩年董事會和人資主管，應檢視計畫的執行方式、和繼任者應具備的條件，看看是否因為產業趨勢、公司組織而有變動。

2. 董事會手中應握有「複數」的繼任者名單。
   以前述迪士尼的例子，將潛力繼任者拔擢至營運長之後，等於只有一位人選，所以有緊急狀況時就沒有備案可以選擇。

此外，許多企業挑選繼任者的條件，往往是以「想像中的傑出 CEO」為出發點。事實上，應該從企業未來會面對的挑戰，找出具有相應能力的候選人，才是正確的做法。

建置這份名單之後，就可以開始觀察、檢驗這些候選人的表現。如果是從外部邀請或挖腳的有力人選，柴契爾建議可先讓他從中階主管做起，才能判斷他是否能適應企業文化，像是舒茲並沒有一開始，讓強生空降至過高的職位。

而差不多在啟動正式交棒的前一年，需更全面地檢視，不只是董事會的想法，還包括候選人過去的主管、同事、下屬等，都可以做為了解他的資料來源。

另外，史丹佛大學商學研究所提到，接班要能順利，即將卸任的執行長也扮演舉足輕重的角色。因為他會成為繼任者最好的導師，也是最有資格，檢驗對方是否具備足夠能力的人。

最後柴契爾提醒，以愈民主、透明的方式，讓每一位董事會成員接受新的 CEO，接班的結果也會愈成功。儘管接班過程會花上很多時間，但是不要拖延或逃避這件事，因為一位好的 CEO，是企業邁向下一個高峰的必要條件。

參考資料 / McKinsey&Company、Stanford Business、csgtalent