過去阿里巴巴和許多知名企業，都採用了以業務結果為導向的 KPI（關鍵績效）考核制度。直到 2008 年，馬雲在一次談話中指出：「我看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病，比如出現了浪費，甚至出現了官僚作風和形式主義。我們的 KPI 文化越來越強盛，一切都以 KPI 為主，缺乏了協調性。我們希望以結果為導向，但是過多以成果為導向，文化就會被稀釋。」

績效考核不能只看成果！評估「價值認同」也很重要

為此，後來阿里巴巴在招募員工時，就特別注重對方是否認同公司的價值觀，還為加強企業文化教育而專門進行一個月的封閉培訓。但假如沒有績效考核制度作為保障，大家對價值觀會越來越輕視。

因此，阿里巴巴發展出「價值觀和業績各占 50%」的績效管理原則，在原有 KPI 體制之外，還創造了一套價值觀考評體系，稱為「六脈神劍」：

• 客戶第一：客戶是衣食父母
• 團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事
• 擁抱變化：迎接變化，勇於創新
• 誠信：誠實正直，言行坦蕩
• 熱情：樂觀向上，永不言棄
• 敬業：專業執著，精益求精

每部分內容由低到高分為 5 個等級，最高分為 5 分，最後與另外 50% 的業務考評成績加總，將員工劃分成 3 個等級：

第 1 級：超出期望的員工，佔全體員工的 20%

這 20% 的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里巴巴核心價值觀的實踐者。阿里巴巴高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要職位。

第 2 級：符合期望的員工，佔全體員工的 70%

這類員工認同公司的價值觀，對公司認同度高，但業務能力有些中規中矩，沒有突出表現，阿里巴巴員工大部分都是這種類型。

阿里巴巴會特別培養、訓練他們的專業技術，挖掘他們的潛力，鞭策他們進入第 1 級，同時也專注價值觀考核，以免他們思想懈怠，下滑到最低等的第 3 等級。

第 3 級：低於期望的員工，佔全體的 10%

這類員工也許表現得很差勁，也有可能業務能力非常突出，但他們的共同點就是太過注重 KPI、以業務結果為導向、不認同公司的核心價值觀。短期來說，這群人可能對公司沒有太大的影響，但長期來看，這會催生出許多只顧結果，不問過程的「野狗」型員工。企業發展順利時，潛在問題可能被掩蓋，但遇到逆境時，員工就有可能做出違背價值觀的事情。

用「末位淘汰制」汰換績效差的員工，但保有轉圜空間

另外在阿里巴巴內部也實施末位淘汰制（世界五百強公司廣泛使用的績效激勵方法，它是一種強制管理手段，對員工進行考核，無情地淘汰排名末位者）。

馬雲曾說：

「我們公司每半年就進行一次評估，雖然你工作很努力，也很出色，但你就是最後一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。」

末位淘汰之所以有效，是因為他會激發公司的內部競爭。在沒有引入前，全體公司都有保底的薪資福利，生存壓力不大，所以努力幹活固然掙得多，但懶散從事也餓不死，久而久之大家的工作熱情就消失殆盡。引入末位淘汰制後能提升員工的危機感，每個人都會為了不成為最後一名而努力工作，大幅提升積極性。

但末位淘汰制的缺點也很明顯，如果不分時間、條件、對象濫用此制度，反而會使員工壓力過大，降低績效水準。而且，這種機制在目前強調「以人為本」的管理方式來看，是一種不夠人性化的管理制度，無助提高員工的歸屬感與安全感，也與阿里巴巴強調「快樂工作」的文化價值觀，有很大衝突。因此，阿里巴巴調整了外商常用的末位淘汰制，改為員工被開除三個月內，還可以重新往返崗位，也就是說一個人有兩次機會成為阿里巴巴的員工。

這種做法有利於避免資深員工流失，提高人力資源的利用水準。被返聘的資深員工畢竟在阿里巴巴工作過，熟悉企業文化與業務，比新人融入快。如果通過返聘重新贏得對公司的忠心，就能更好地發揮他們的「餘熱」。

這比傳統一刀切的末位淘汰制要高明的多，也有利於阿里巴巴在「快樂工作」與加強績效考核間保持平衡，兼顧員工的安全感與積極性。

參考資料 / 《阿里巴巴用人術》、《阿里巴巴》、《阿里鐵軍》、阿里巴巴官網