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業績最好,你還是會被 Fire!阿里巴巴獨特的「末位淘汰制」

2019-11-12 15:44:07
Managertoday
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過去阿里巴巴和許多知名企業,都採用了以業務結果為導向的 KPI(關鍵績效)考核制度。直到 2008 年,馬雲在一次談話中指出:「我看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病,比如出現了浪費,甚至出現了官僚作風和形式主義。我們的 KPI 文化越來越強盛,一切都以 KPI 為主,缺乏了協調性。我們希望以結果為導向,但是過多以成果為導向,文化就會被稀釋。」

過去阿里巴巴和許多知名企業,都採用了以業務結果為導向的 KPI(關鍵績效)考核制度。直到 2008 年,馬雲在一次談話中指出:「我看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病,比如出現了浪費,甚至出現了官僚作風和形式主義。我們的 KPI 文化越來越強盛,一切都以 KPI 為主,缺乏了協調性。我們希望以結果為導向,但是過多以成果為導向,文化就會被稀釋。」

績效考核不能只看成果!評估「價值認同」也很重要

為此,後來阿里巴巴在招募員工時,就特別注重對方是否認同公司的價值觀,還為加強企業文化教育而專門進行一個月的封閉培訓。但假如沒有績效考核制度作為保障,大家對價值觀會越來越輕視。

因此,阿里巴巴發展出「價值觀和業績各占 50%」的績效管理原則,在原有 KPI 體制之外,還創造了一套價值觀考評體系,稱為「六脈神劍」:

  • 客戶第一:客戶是衣食父母
  • 團隊合作:共享共擔,平凡人做非凡事
  • 擁抱變化:迎接變化,勇於創新
  • 誠信:誠實正直,言行坦蕩
  • 熱情:樂觀向上,永不言棄
  • 敬業:專業執著,精益求精
阿里巴巴考核價值觀的 6 大原則
阿里巴巴官網

每部分內容由低到高分為 5 個等級,最高分為 5 分,最後與另外 50% 的業務考評成績加總,將員工劃分成 3 個等級:

第 1 級:超出期望的員工,佔全體員工的 20%

這 20% 的員工不光有突出的業績表現,同時也是阿里巴巴核心價值觀的實踐者。阿里巴巴高層將他們視為公司的驕傲,不斷提拔他們到重要職位。

第 2 級:符合期望的員工,佔全體員工的 70%

這類員工認同公司的價值觀,對公司認同度高,但業務能力有些中規中矩,沒有突出表現,阿里巴巴員工大部分都是這種類型。

阿里巴巴會特別培養、訓練他們的專業技術,挖掘他們的潛力,鞭策他們進入第 1 級,同時也專注價值觀考核,以免他們思想懈怠,下滑到最低等的第 3 等級。

第 3 級:低於期望的員工,佔全體的 10%

這類員工也許表現得很差勁,也有可能業務能力非常突出,但他們的共同點就是太過注重 KPI、以業務結果為導向、不認同公司的核心價值觀。短期來說,這群人可能對公司沒有太大的影響,但長期來看,這會催生出許多只顧結果,不問過程的「野狗」型員工。企業發展順利時,潛在問題可能被掩蓋,但遇到逆境時,員工就有可能做出違背價值觀的事情。

用「末位淘汰制」汰換績效差的員工,但保有轉圜空間

另外在阿里巴巴內部也實施末位淘汰制(世界五百強公司廣泛使用的績效激勵方法,它是一種強制管理手段,對員工進行考核,無情地淘汰排名末位者)。

馬雲曾說:

「我們公司每半年就進行一次評估,雖然你工作很努力,也很出色,但你就是最後一個,非常對不起,你就得離開。在兩個人和百人之間,我只能選擇對兩個人殘酷。」

末位淘汰之所以有效,是因為他會激發公司的內部競爭。在沒有引入前,全體公司都有保底的薪資福利,生存壓力不大,所以努力幹活固然掙得多,但懶散從事也餓不死,久而久之大家的工作熱情就消失殆盡。引入末位淘汰制後能提升員工的危機感,每個人都會為了不成為最後一名而努力工作,大幅提升積極性。

但末位淘汰制的缺點也很明顯,如果不分時間、條件、對象濫用此制度,反而會使員工壓力過大,降低績效水準。而且,這種機制在目前強調「以人為本」的管理方式來看,是一種不夠人性化的管理制度,無助提高員工的歸屬感與安全感,也與阿里巴巴強調「快樂工作」的文化價值觀,有很大衝突。因此,阿里巴巴調整了外商常用的末位淘汰制,改為員工被開除三個月內,還可以重新往返崗位,也就是說一個人有兩次機會成為阿里巴巴的員工。

這種做法有利於避免資深員工流失,提高人力資源的利用水準。被返聘的資深員工畢竟在阿里巴巴工作過,熟悉企業文化與業務,比新人融入快。如果通過返聘重新贏得對公司的忠心,就能更好地發揮他們的「餘熱」。

這比傳統一刀切的末位淘汰制要高明的多,也有利於阿里巴巴在「快樂工作」與加強績效考核間保持平衡,兼顧員工的安全感與積極性。

參考資料 / 《阿里巴巴用人術》《阿里巴巴》《阿里鐵軍》阿里巴巴官網