Managertoday 經理人

你是決定團隊績效的「節點領導人」嗎?能登大位的人才,都有 3 個特質

2019-11-17 20:23:17
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2018-07/img-1532417679-20306@900.jpg
優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷,差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策,不是一個人的事,行動也不是,如何找到一群對的人將決策化為行動,更是決策能否成功的關鍵要素之一。 成為「節點領導人」的 3 大標準

(本文出自《經理人月刊》2018 年 7 月號,封面故事:決策的技術

《做對決斷!》指出,優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷,差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策,不是一個人的事,行動也不是,如何找到一群對的人將決策化為行動,更是決策能否成功的關鍵要素之一。

找對人是個世紀難題,就連奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)交棒給下一任接班人傑弗瑞.伊梅特(Jeffrey Immelt)也不甚順利。

當時威爾許曾同時告知三位員工擁有接班資格,再最後選定伊梅特接班後,另兩位候選人都離開奇異。伊梅特也在上位 16 年後,因為奇異業績直落而黯然下台。

領導者要妥當分配資源,協助團隊完成任務

《攻擊者優勢》作者夏藍(Ram Charan)將執行決策的人稱為「節點」,當各個節點都發揮功能、有效連結,才會出現正面結果。一個團隊中有哪些「節點」,要視你的決策過程,需要那些專業人才。例如,企業想「打造品牌線上線下金流、消費體驗一致的通路」,那節點就必須加入工程師、電商與實體通路的部門主管、行銷主管等等。

在這個團隊裡,最重要的是最後下決定的人,也就是在執行過程中為成敗負責的「節點領導者」。要坐上這個位置,夏藍認為,該人選得符合以下 3 個標準:

1. 以團體利益優先

執行決策時,你是優先考量個人利益還是組織發展?心態上的不同,會影響執行的順暢與精準度。研華科技總經理何春盛曾說,經理人必須管理自己的 ego(自我),判別做這件事到底是對你個人,還是對公司、對社會有利,「如果只是對個人,很難長久,而且所有人都會知道。」

2. 擁有強大的社交網絡

這裡的社交,不是指在應酬中拿著雞尾酒到處找人攀談,而是能否看見問題,主動尋找外部資源、分析衝突看法,並且帶領團隊完成任務。在執行決策的過程裡,當團隊面對挑戰時,很容易充滿疑惑,領導者更需要參酌廣泛的意見。

3. 領導專業人才的能力

找人進來團隊不難,但要讓這群人發揮自己的能力,知道把他們放在哪裡、該對誰報告,如何讓他們的專業與關鍵決策結合,就是領導者的「專門知識」。

舉例來說,若團隊裡有技術專家,一般都是直接向技術部門主管匯報,但如果你的目標強烈需要技術配合,這時應要安排技術專家與執行長或做決定的人匯報,讓他們可以直接影響關鍵決策。

夏藍舉例,Nike 前幾年將演算法納入決策參考,就請將預測分析小組直接向總裁報告,而不是向資訊部門的主管。

用溝通移除決策阻力,安撫內外不安與疑惑

團隊組織完畢,接下來就是考驗執行力時刻。要如何讓整個團隊能快速上軌道?答案很老套:不斷溝通。

溝通包含「團隊內部要加強溝通」,還有透過溝通,剷除外部可能會對新決策產生障礙的因子。2004 年,美國電信業者威訊通信(Verizon Communications)前執行長伊凡.斯登柏格(Ivan Seidenberg)決定要花 10 年共 230 億美元,將消費者家中的銅線網路換成光纖,以應付未來行動上網的需求。

董事會對這個耗資甚鉅的決策存疑,因為行動上網當時發展不明朗。斯登柏格不斷在董事會議上分享法規進程、競爭對手動態、科技發展與消費者意見,最終贏得董事會支持。競爭對手 AT&T 雖然在不久後也隨之跟進,但仍舊落後威訊通訊一步。

團隊管理 3 方法,提升組織戰力

一旦確定公司要走的路,就要設定長、短期目標與執行方式。為了好讓團隊行動調度更方便、又能管理團隊工作進度,你可從以下 3 個方向做起:

1. 彈性調整

新決策時常有變動,因此在預算、時程、達成目標上都很難精準判斷,你必須讓團隊在這些事情上有調整空間。例如每周確認執行目標是否需要修正。

2. 雙軌進行

在執行短期目標的同時,你必須也同步考量目前的營運狀況,以利兩方都能夠順利進行,讓團隊不會因為短期目標犧牲長期的營運獲利。

3. 即時評估

定期檢視團隊工作,了解成員是否遇到困難,你能提供什麼協助。例如,每天早上都會確認團隊成員有無困難、進度如何,不讓行動脫離軌道太遠。