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經理人月刊第 166 期

怎樣才能過上逍遙、自在的生活?一張圖,讀懂莊子心中的「成功人生」

2018-09-18 整理‧撰文 高士閔
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(本文出自《經理人月刊》2018 年 9 月號,封面故事:老莊教你的 19 堂修練課

《莊子・逍遙遊》一開始,說了一個「北冥有魚」的故事。在遙遠的北方大海中,有一種大魚,身長好幾千里,名字叫「鯤」。鯤最後化為一隻大鳥,飛到廣闊無垠的地方。接下來莊子感嘆一句:「天之蒼蒼,其正色邪?其遠而無所至極邪?」

《莊子,從心開始》作者蔡璧名指出,莊子表面上是反問,這隻大鳥看見的青色天空,真的就是天空真正的顏色嗎?但細細品味就會發現,這句話其實是對儒家學說、對世俗標準提出的質疑。

儒家強調「正」,教導人心要「正心」,位子要「正位」,食物烹調的方式錯了,我就不吃;桌椅擺放沒有規矩,我就不坐。然而,要知道什麼是錯,就得先知道什麼是對的。但既然連鯤都不曾看見天地真正的顏色,人類自然也不可能真正走遍世界,又憑什麼定義什麼是「對」的呢?所謂的正,其實只是你的主觀意見而已。

每個人的觀念、思想不同,不該只從自己觀點指責別人

蔡璧名認為,《莊子》的好,在於讓人領悟「不要把自己的價值觀強加在別人身上,」當你覺得自己最對、最好的時候,請自問「我達到最高境界了嗎,我是上帝,是神嗎?」就會發現,自己沒有資格評斷別人的對與錯。

舉例來說,有一類工作者,專業表現傑出,對工作責任感強,自我要求又高。但當他被升任為主管時,卻以同樣標準要求部屬,並自認「以身作則」,「連我(主管)這麼努力,沒達成目標,都會自動加班,你(部屬)為什麼做不到?」

但這其實就是拿自己的標準,要求別人。因此,《莊子》要教的是破除成見、框架、習以為常的價值觀,只是這個挑戰的對象不是別人,而是自己。

成功不只有一種標準,名聲只是生命過客

莊子對於世俗所謂的成功,提出反思,他說了一個「堯讓天下於許由」的故事。有一天,堯遇見許由,深談之後,堯感嘆,論才幹,自己與許由相比,就像火把與太陽的差距,所以堯想把帝位讓給許由,認為他一定讓天下更為繁榮。但許由拒絕了,並解釋,「堯啊,你治理的天下已經太平,我代替你也不一定變更好。」

況且對他而言,治理天下為的是什麼呢?難道是為了博得更好的名聲嗎?

名者實之賓也。吾將為賓乎?——《莊子・逍遙遊》 這句話的意思是,名聲其實只是達成目標得到的附加價值。實質的生命內涵不是生命的主人,名聲是賓客,人難道要追求這些嗎?莊子認為,

人的一生,如果在意別人怎麼看你、怎麼說你、怎麼想你,煩惱跟麻煩就永遠不會有結果。

舉例來說,金錢的發明是為了方便人們換取物品,取代以物易物的不方便,但最後卻演變成財富累積、互相比較的工具,反而使人們勞心傷神。

如果不在意他人對你的看法,對金錢、功名不那麼在意,才能真正地做自己。

用在職場上,莊子的學說可以幫助我們提醒自己,不要強迫他人接受你的價值觀,或以他人的成功標準來要求自己、要求別人。

《與人同贏》作者約翰.麥斯威爾(John Maxwell)指出,領導者不但是知路人、行路人,更是一位「指路人」。與其強迫部屬接受自己的想法,不如常自問「部屬所追求的目標是什麼?」「我努力工作的原因,也能驅動部屬嗎?」多多聆聽部屬的觀點,了解部屬工作的思考邏輯,才會知道如何引導部屬發揮潛力,和你一起達成目標。

你認為的好機會,別人不一定認同

一宋國商人想做跨國帽子生意,最後卻發現越國的人沒有戴帽子的需求,而生意失敗。莊子想藉此故事讓人領悟,不要把自己的價值觀強加在別人身上、不要被世俗的價值標準綁架。

莊子寓言故事.JPG
宋國人因為留較長的頭髮,所以會束髮、有突出的髮髻,平日需要戴禮帽。商人新饗:「這些禮帽在宋國可以賣,帶去別的國家(越國)賣,一定也會賺錢。」
經理人月刊第 166 期

自己以為好的,別人不一定認同,沒有人能全知全能,既然人都有所不知,自然沒有所謂的正確答案。

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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