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曾被評為秀肌肉、假仙!優人神鼓創辦人劉若瑀:沒有這個批評,就沒有後來的我們

2018-09-13 採訪‧撰文 邵蓓宣
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提到「優人神鼓」,外界可能會聯想到他們充滿張力的鼓曲、展現力量的舞姿,以及樸素的舞台裝扮。但你可知道在 20 年前,他們的表演竟然曾被批評是「假仙扮戲、秀肌肉」。這次,我們採訪了優人神鼓的兩位核心人物 ── 創辦人劉若瑀、音樂總監黃誌群,分享他們經營優人神鼓的心路歷程。

「我們作品獲得最大的恩賜,就是被別人批評。」

1998 年 7 月優人神鼓的經典作品〈聽海之心〉前進法國亞維儂藝術節(Festival d'Avignon),是躍上國際的重要里程碑。但就在前一年 10 月,他們第一次在國家劇院演出這個作品的前身〈海潮音〉,隔天報紙刊登的卻是負面評價,「那篇文章說我們『假仙扮戲、秀肌肉』」,優人神鼓的創辦人暨藝術總監劉若瑀說。

一齣創作 4 年、精心排練的演出,得到這樣評價,劉若瑀心中當然不好受。但「我這個人,只要告訴我哪裡不對,就一定要找到答案。」於是,她很認真地研究文章裡的每一句話、作者講的問題,從服裝、舞蹈的編排,想知道哪裡出了問題?

最後得到結論: 團員背對觀眾打鼓,觀眾看不到演員的臉,只能看到團員的後背肌肉。而身為總監的她,排練時總是站在後台,只在乎鼓聲有沒有傳遞,竟忘了考量觀眾的感受 。「如果觀眾能看到鼓者的臉,就可以從表演者的表情,感受鼓聲的力量。」

2008年優人神鼓在兩廳院廣場演出〈聽海之心〉_優人神鼓提供.jpg
2008年優人神鼓在兩廳院廣場演出〈聽海之心〉。
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劉若瑀後來把鼓轉了一個方向,當演員跳起來打鼓時,台下觀眾能看到表演者的正面。「 就像看短跑選手比賽,透過選手們衝刺時痛苦、掙扎表情,才能體會身體和心的力量是一致的 。」這段調整後的表演去到了亞維儂,得到熱烈的迴響,知名度大增,「可以說沒有那篇文章,就沒有今天的優人神鼓。」

被評「西化的中國人」,展開屬於自己的尋根之旅

優人神鼓的成立,正是因為劉若瑀追根究柢的個性。

優人神鼓的前身是優劇團,是劉若瑀在波蘭劇場大師果耶日.果托夫斯基(Jerzy Grotowski)工作坊受訓後返台所創。一開始,她想要做的,是找尋果托夫斯基在她心裡留下的疑問。

受訓時,果托夫斯基要他們自己排練表演,素材必須是自己的祖先或傳統文化中的歌謠。在眷村長大的劉若瑀想了半天,選了陸游的〈釵頭鳳〉,以詩詞歌曲配合舞蹈,果托夫斯基卻給了這樣的評語,「你是西化的中國人」接著還跟她說,從現在開始要練習「吃飯、走路、看自己」。

「我開始想,我成為我,一定和我的過去有關。可是養成我的過程,讓我這個人看起來有點問題,這個問題叫做『西化的中國人』。」因此,她回台後創立優劇團,全台各地走透透,拜訪所有她知道的傳統文化表演者,希望能找到答案。

整整 3 年,從歌仔戲、各種廟會、跳鍾馗、道士吟唱、原住民儀式等都去觀察、去學,試著融入舞台表演,想知道屬於自己的文化在哪裡?什麼叫做「吃飯、走路、看自己」?最後,她在音樂總監黃誌群身上,找到答案。

活在當下要一念不生,但人往往活在過去、想著未來

出生於馬來西亞的黃誌群,6 歲開始學習打傳統獅鼓,18 歲時來台讀書,畢業後曾加入台北民族舞團、雲門舞集,直至台灣民謠大師陳明章知道優劇團在找傳統表演藝術工作者時,向劉若瑀推薦了他。

1993 年黃誌群答應加入劇團,在這之前先去了一趟印度,遇見了教人打坐、禪修的修行者,第一句話就對他說:打坐就是 24 小時活在當下。這對黃誌群是一個棒喝,「活在當下現在已經成為一種心靈雞湯用語,但真正的活在當下,有難度。」他形容,如果真正活在當下,看樹、看花、走路、吃飯,都跟自己在一起,感覺會很飽滿。

「我們不常活在當下,是因為我們總在想著過去,活在過去的世界;或想著未來,活在未來的世界,甚至正在煩惱當下的事,從來沒有把過去、現在、未來的事放下來,一念不生。」

他回國後把學到的事,跟劉若瑀分享。「這不就和果托夫斯基說的一樣?」

劉若瑀覺得這好像冥冥中有一種緣分,就是她在尋找的答案,於是他們決定把「打坐」加入劇團訓練中,建立先打坐再打鼓的訓練方式,正式將擊鼓、靜坐與武術,融入創作之中,為優人神鼓的表演定調。

向音樂家李泰祥請教,中學為體、西學為用

優人神鼓的表演曲目,主要由黃誌群創作。一開始沒有鼓譜,那時候就是他打一段,團員跟著打,打完也就編完了。但從亞維儂藝術節回來後,覺得更要在音樂上下功夫,補足表演的精準度。「因為只要團裡面有一個人打不準,那些耳朵很好的音樂家在台下一聽就知道,就是雜音。」 於是,他們找到了音樂家李泰祥,教所有團員學彈鋼琴、西洋打擊。「這就是中學為體,西學為用。」 劉若瑀說。

只是一首曲目除了曲子之外,還有舞蹈。創作好鼓曲,到了排練室演練時,會發現曲子要調整;編舞也是,在排練室想到的動作,又不一定能和鼓曲搭得上。因此,從鼓到舞的搭配,一首曲目往往要花費 3~4 年的時間才算編排完成。

不過,即便已經上台表演過的曲目,還是會再調,「總覺得還可以更好」黃誌群說。「我很愛調整。」劉若瑀舉例,像是〈聽海之心〉在國際間演出時至少就調過 7 次,直到到第 7 次去莫斯科演出,修改到只剩下 85 分鐘的版本,才終於覺得不用再改了。

修正有時候也和團員的能力有關。劉若瑀解釋,一開始放太多複雜的動作,團員會吃不消,但團員的能力也會增長,原本只能做到這樣,但演愈多次之後,也許就能做更多複雜的動作。

表演最重要的是人,不是華麗的服裝、道具

儘管兩位總監在訓練時,強調打坐、靜心,但劉若瑀說,他們從來不折騰觀眾,在鼓曲的表演中,從來不會把打坐、修行這一面「表演」觀眾看。

作品〈墨具五色〉_優人神鼓提供.jpg
優人神鼓作品〈墨具五色〉。
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「活在當下這 4 個字聽起來很抽象,但透過作品傳遞時,概念很簡單,就是不要讓觀眾在看表演時,腦袋還要解釋你的表演。」

她舉例,看到舞台上兩塊木板搬過去,中間一塊突起的尖尖的,上面還塗上綠色,這就是導演叫觀眾的腦袋去想,那是一座山。

「你不能叫觀眾認同你的想像,」因為「作品該怎麼樣就是怎麼樣,不要去折騰觀眾。」但她也強調不要去刻意討好觀眾,鼓曲要務實地做,把該有的起承轉合,產生節奏張力盡力完成。

在兩位總監的心中,優人神鼓的特色,其實就是果托夫斯基的觀念,「劇場最重要的是人,不是那些華麗的東西。」雖然舞台上不可能不穿戲服、不要道具和布景,但一件作品「剛剛好,就好」。重要的是表演時,當下能在觀眾心中投下震撼、感動,這就達到他們要傳遞「活在當下」的目的。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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