（本文出自《經理人月刊》2019 年 1 月號，特別企畫：航向藍海）

《藍海策略》發表於 2004 年，14 年過去了，為什麼企業仍走不出紅海？理解顧客、理解員工的「人性化流程，」兩位學者在訪談中多次強調， 不管是大企業或小公司；在變革的過程中，唯有合乎人性，才能驅使組織成員看見、相信、進而航向藍海。

以同理心掌握人性，才能發掘藍海

Q：距離《藍海策略》出版 14 年之後，《航向藍海》最想傳達的訊息是什麼？

莫伯尼： 第一本書偏向理論、概念，但對讀者來說，是否夠清楚應用於實際領域，答案是不足的。因此，第二本書專注在應用的結果，包含私人公司、政府機關、非營利組織等案例。

另外，第二本書有一個很重要的概念是人性。人性就是企業對顧客的同理心，理解消費者的痛點。 舉例來說，英國人喜歡喝茶，茶壺是每個家庭必備的用品，大部分的廠商都是以價格和外觀吸引消費者購買；飛利浦（Philips）深入探訪家庭發現，英國人倒茶時會使用勺子過濾水垢，便為茶壺添加過濾器的功能，這便是人性。

Q：了解人性、實踐「同理心」有具體的方法嗎？

莫伯尼： 一開始，企業可以透過策略草圖，了解自家產品或服務，與其他競爭對手的差異，如果競爭要素（編按：指企業的競爭優勢）都是一樣的，代表有其他尚未開闢的藍海，就可以從此處著手。一旦找到與其他競爭對手不一樣的競爭要素，就等於發現消費者的其他痛點，拉大彼此差異。

比如說，家用紙品大廠金百利克拉克（Kimberly-Clark），研發出新的衛生紙「握一下」，使用前體積小，只要手握一下，捲筒就會彈開成正常大小的衛生紙，先在少數市場測試，依據消費者反應後改善，不僅最大限度地降低失敗風險，也可以快速獲得市場回饋。

Q：但是，就算領導者看到新的機會，要讓員工願意變革似乎很困難？

金：

我們沒辦法在短時間改變某個人的心態，但是轉型的「過程」可以，當你看到改變的歷程，心態也會跟著轉變。

如果我跟一個孩子說，我明天就要把你丟進海裡學游泳，孩子會感到害怕。換個方法，嘗試先把孩子的腳浸在水中，第二天水泡到膝蓋高度，第三天整個人下水，漸漸地，孩子的信心會提升，接受度也比較高。

莫伯尼： 當組織要從紅海邁向藍海時，推動者每採取一步，員工就跟著走一步，每一個環節都牽涉到人與人之間的合作關係；也就是說，推動改革的過程當中，最不可或缺的就是人。

我們強調的是人性化的過程，而不是直接扭轉思想，因為大部分的人都覺得改變很痛苦，所以一步一步慢慢來很重要。 我們在書中提出很多評估工具，像是買方效益圖，不只是找到契機，還在於讓組織員工透過買方體驗周期，了解消費者的需求，找到消費者的痛點，循序漸進才可以讓員工體會到，公司有必要轉變。

不見得要「第一」或「最大」，而是解決新的痛點

Q：一定要開創全新的市場，才算找到藍海嗎？

金： 這是將價值創新和技術創新混淆了，打個比方，iPhone 不是全球第一台手機，但它擁有簡單、好操作的介面和應用程式，並創造出許多以前不曾有的功能，這些功能又符合消費者需求。

技術創新者並非等同市場創新者，若企業沒有突破價值邊界，創新的技術就無法持久。

這又回到藍海策略的初衷，從市場價值開始，重要的是為消費者解決什麼樣的痛點。

Q：台灣大多為中小企業，資源不足會是問題嗎？

莫伯尼： 哈索・普拉特納（Hasso Plattner）創立思愛普（SAP）之初，團隊只有 5 個人，雖然沒有資源和錢，但他擁有世界上最寶貴的資源，就是創業的想法；很明顯地，

完整的商業模式，就足夠讓一間企業以較低的成本追求更高的價值。

另一方面，大公司也常抱怨規模太大，導致推動改革很麻煩，如果是新創企業，反而有更多的快速調整彈性。大多數的人都只看到自己沒有的東西，而忽略自身的優勢和可能的機會。

金： 在台灣，我們看到許多小公司航向藍海，例如專門販售設計商品的電商平台 Pinkoi，匯集亞洲各國設計師的作品，是目前亞洲最大的設計平台。Gogoro 透過電池交換站，讓電動機車不用在充電站充電，平均 6 秒就可以更換電池，繼續上路。這些案例無關乎資源是否充裕，而是思考進程，企業必須明白為何而做，以及如何做。

芮妮．莫伯尼 Renée Mauborgne

歐洲管理學院（INSEAD）傑出研究員，曾擔任美國前總統歐巴馬傳統黑人高等院校行動計畫（HBCU，Historically Black Colleges and Universities）董事會的顧問。 

金偉燦 W. Chan Kim

歐洲管理學院（INSEAD）策略與國際管理講座教授，與莫伯尼同為藍海策略中心（Blue Ocean Strategy Institute）的共同主持人，2017 年 Thinkers50 排名第四。