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如何融入你想認識的人的圈子?人脈是等價交換,不是你認識誰

2019-01-19 LinkedIn專欄作家 陳立飛
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之前網路上流傳過一句:「圈子不同,不必強融」。從心靈雞湯的角度來講,這句話是對的,也就是「拒絕迎合別人,做獨立的自己」。但當很多人把這句話搬到職場,覺得職場也該是這樣時,就會有問題了。甚至在我看來,這句話是錯誤且愚蠢的。

「圈子不同,不必強融」在職場上為何行不通?

在職場生活中,正因為人家的圈子比你高階,你才更需要不斷的以各種方式去融入那個圈子。我之前講過:「一個人不能在同一個狀態下待太久,也最好不要在同一緯度的圈子裡混太久。」聽起來很世俗、很功利,但現實就是這樣的。為什麼在公司裡要努力工作,從職員晉升管理層甚至合夥人?為什麼在事業單位裡要努力向上,從專員到科長、局長?因為上了一級就上了一個圈子,你的思考格局都不一樣了。

正如我有一套自己的邏輯,大家都知道選擇大於努力,但如何做更聰明的選擇,來源於更大的格局;如何獲得更大的格局,來源於進更厲害的圈子。厲害圈子裡的人的觀念想法,他們擁有的資源、資本、人脈圈子和社會影響力,經常能讓你醍醐灌頂,改變你的認知。所以在職場上,你要做的不是安心舒服的躺在自己固有的圈子裡,而是應盡可能在較短的時間內,進入比自己更高級的圈子,儘早實現人生的蛻變。

怎樣才能認識強者?人脈是等價交換,不是你認識誰

我也想認識那些強者呀,但我只是個小人物,要怎樣才能認識他們呢?其實認識的方法很簡單,現在的網路時代,只要你肯留心和用心,不是什麼難的事。

現在很多大咖一般都有個人社群工具或粉絲團,你可以給對方留言,有些甚至還開放私聊。當然,對方願不願意和你聊又是另一回事了。另外,隨著線下分享、線上課程的普及,花幾杯咖啡的錢就可以聽到優質導師的課,和導師互動。

總歸一句話,在網路時代,彼此連接的成本越來越低。所以別再說你認識不到了,那是在侮辱自己的智商。但是,認識是淺層次的,有時候會碰到一些虛榮的人,在朋友圈裡炫耀說——哎呀,一不小心和○○在同一個群,要不要去加他本人呀。

你和他在同一個聊天群,並不表示你們在同一個圈子;你加他個人社群,未必能加上;即使加上了,也未必聊得來。說白了,你對他沒有價值嘛。對強者來說,錢可以浪費,時間卻不行。對方沒有理由浪費時間和你做價值不對等的交換。所以接下來,我想從我自己的親身體驗,和大家分享真正核心的內容 — 如何融入你想認識的人的圈子。

如何融入你想認識的人的圈子?

很早就關注我的讀者一定知道,我和讀者的關係都維護得挺好的,留言基本都會回覆,還經常辦一些線下的讀者交流會。現在隨著讀者訂閱用戶越來越多、自己的事業也越來越大、工作越來越忙,真的做不到留言逐條回覆了,在有限的時間裡只能爭取盡量了。然而也有一些讀者,用他們的方式,提供對我有用的價值,和我產生很好的聯繫。

我在成都的一位讀者,知道我出了本新書,要在全國一些城市辦簽名會,就聯繫我說她在成都,希望能幫我策劃一場成都當地企業家和媒體圈的活動。她跟我說,你只要人來成都就好了,其他的事情我來安排。我們雖然還沒有見過面,但透過這個事情,已經有了很多交流。於是在成都,除了大學和書店的出版社活動之外,在她的安排下,我和成都一些不一樣的圈子,進行了一場愉悅的交流。而她本人,也成為我在成都地區很好的朋友。

當然說這個並不是想表現自己是所謂的大咖,而是想說,

在彼此還不是很熟悉的情況下,給對方提供有用的價值,才是最好的溝通方式

所以你會發現,當你和對方的江湖地位嚴重不對等,而你又無法為對方提供有用價值時,你很難和對方獲得平等的溝通。我們的社交,本質上講,其實都遵循兩個社交價值:要麼你們之間有利益價值、要麼有情感價值,或者兩者疊加。職場上和生意上的大多數社交,建立在商業利益上;朋友之間的社交則多為情感價值,情感就是社交貨幣。

江湖地位不夠高,就要付出更多

人與人之間親密或疏遠,說到底就是看彼此的時間價值對不對等。所以我們註定要和一些人分離,和另一些人結合,找到價值等量的圈子和群體。時間價值的有限和稀缺性,讓我們必須學會優化配置,不管出於主觀意願,還是客觀因素,這都是我們必須接受的現實。

不斷逐夢和向上的我們,註定要離開過去的圈子,重新融入新的圈子。我們在蛻變,我們的圈子也要迭代。人與人的關係,就這麼一直動態平衡著。當然,想要真正融入你希望進入的圈子,最核心的還是提高自己的核心價值,讓對方覺得和你坐在同一張桌子旁聊天,不是在浪費時間。這時候你們之間甚至都不需要有利益關係,靠的就是彼此的江湖地位。

當你的核心價值不夠高時,你就需要付出更多的時間和精力為對方解決問題。當彼此價值不對等、地位不匹配時,唯有相對弱勢的一方付出更多,甚至是不求回報的付出,幫助強勢一方解決問題,才有可能融入對方的圈子。

(本文摘錄、整理自《如何循序漸進撐起自己的野心?》,大是文化出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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