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終於標下大案子!除了慶祝、獎勵員工,還有一件事主管更該做

2019-10-20 05:32:12
Managertoday
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某公司為了爭取一個大客戶,專門成立了專案組,分工協作,努力半年,經歷各種挫折和辛苦,當然也有各種鼓勵和改進,終於得到了客戶的認可:「恭喜,貴公司得標了。」這時候公司負責人應該幹什麼?

某公司為了爭取一個大客戶,專門成立了專案組,分工協作,努力半年,經歷各種挫折和辛苦,當然也有各種鼓勵和改進,終於得到了客戶的認可:「恭喜,貴公司得標了。」

這時候公司負責人應該幹什麼?

做兩件事:第一,帶著團隊去狂歡;第二,帶領大家走進會議室,認真的進行一次「復盤」。

哈佛大學的大衛.葛文(David A. Garvin)教授認為:學習型組織的診斷標準之一,就是「不犯曾經犯過的錯誤」。 從即將結束的項目中總結成功經驗,吸取失敗教訓,這就是「復盤」。

聯想公司根據實際經驗,把復盤歸納為 4 個步驟: 回顧目標、評估結果、分析原因和總結規律。

回到最初的案例。按照聯想的復盤流程,可以有如下做法:

一、回顧目標

回顧目標,就是要準確、客觀的回答兩個問題:我們的目標是什麼?我們的里程碑有哪些?

「我們的目標是不顧一切拿下這個項目。」這準確、客觀嗎?這個目標很含糊,什麼叫「不顧一切」?準確、客觀的描述是:「我們要在 10% 毛利率的底線內,拿下這個項目。」

那里程碑呢?「我們的里程碑,是三月底拿下項目,六月份測試上線,九月份收回全款。」

二、評估結果

這一步很關鍵。通過準確、客觀的描述結果,可以找到相對於目標的「好的差異」和「壞的差異」。

比如,結果是:「我們在二月底拿下了項目,但測算的毛利率只有 5%。」因此,好的差異是:我們推動客戶提前做出決定;壞的差異是:毛利率低於預期。

評估結果、描述差異時需要注意,不要忍不住分析原因,甚至提出解決方案,更不要忍不住指責、抱怨和撇清責任。

三、分析原因

評估完結果,就要分析原因:是什麼導致了「好的差異」和「壞的差異」?

大家討論後認為,推動客戶提前做出決定,讓競爭對手措手不及的原因是:

  1. 第一次使用了「作戰指揮室」的管理方式,團隊合作的效果和效率都大大提升,使項目方案極具說服力
  2. 銷售嚴格執行「銷售漏斗」流程,發現客戶對上線日期的擔憂,從而說服客戶提前招標

但是,毛利率為什麼低於預期呢?經過對事不對人的冷靜分析後,大家發現原因是:

  1. 項目方案內容變化太快,導致成本估算表更新速度跟不上
  2. 最終一輪談判時,在談判技巧上,表現嚴重不足

分析原因時要注意:成功主要看「客觀原因」,失敗主要看「主觀原因」。

四、總結規律

公司負責人很高興大家能客觀的面對成敗,獲得的不僅是勝利,更是成長。但是,復盤還沒結束。還有最後一步,也是最重要的一步:總結規律。 這一步,是把「隱性知識顯性化」的關鍵一步。

根據對成敗原因的分析,總結出四條規律:

  1. 作戰指揮室,是在重大項目中建立快速反應團隊的好方法
  2. 銷售漏斗培訓,對提高銷售能力值、提高項目成功率很有幫助
  3. 項目方案快速調整時,成本預算表是容易滯後的模塊
  4. 談判能力,在大項目的最後環節,作用明顯

基於這四點,要開始做什麼、停止做什麼、繼續做什麼呢?

1. 「開始」做兩件事

  1. 行政部把一個會議室改成專門的作戰指揮室
  2. 銷售部修改工作手冊,超過三百萬元的項目談判,配備談判專家。

2. 「停止」做一件事

項目內容大量變更時,方案中心不能獨自作戰,要申請財務部專員配合。

3. 「繼續」做一件事

每個新入職的銷售人員,都要參加銷售漏斗培訓。

最後,把復盤總結發給所有人;把總結的規律,寫進工作手冊;把要開始做、停止做的每件事,都啟動單獨的 PDCA 循環。

組織學習大師彼得.聖吉(Peter M. Senge)曾講過:

從本質上看,人類只能通過「試錯法」進行學習。復盤,就是從曾經試過的錯中學習,把經驗和教訓變成組織能力。

(本文整理、摘錄自《5分鐘商學院 工具篇》,寶鼎出版)