（本文出自《經理人月刊》2019 年 2 月號，特別企畫：小公司用人術）

根據 yes123 求職網調查顯示，2019 年初有 84.7% 的上班族，考慮在農曆年前換工作，「蠢蠢欲動的工作者」比例，已創下 2008 金融海嘯以來的新高。換句話說，如果你是負責部門績效面談的主管，很有可能已經有同事向你提離職。

年後離職潮，對轉職者而言，那是尋求新方向、新出路的好時機，但對企業而言，則是一段舊人已去、新人還未上任的陣痛期。

「小公司背負著 4 大『原罪』，包括品牌知名度不如人、錢給的少、環境不夠優渥，發展前景也相對狹窄，這就是中小企業主尋才、用人最大的障礙，」 城邦媒體集團首席執行長何飛鵬直言。

104 資訊科技於 2018 年所做的《人資 F.B.I 報告》中也指出，台灣中小企業的主要困境，與何飛鵬說的幾項原罪幾乎完全重疊，包括 「薪資／福利競爭不足」 和 「企業知名度低」 等等，而企業規模愈小，困境愈深。

對大型企業而言，人資制度健全、部門分工各有專責、人力也較為充足，應付這段青黃不接的時期或許並非難事；在招聘上，也會因為企業知名度吸引更多人投履歷，更容易遞補空缺。

然而，對絕大多數的中小企業來說，離職與招聘就不是那麼輕鬆。根據台灣經濟部中小企業處發布《2018 年中小企業白皮書》的資料顯示，2017 年台灣中小企業家數為 143 萬 7616 家，占全體企業 97.7%、占全國就業人數 78.44%，為近年來最高紀錄。

這個數字足證台灣的商業環境，是由中小企業所構築而成的，意即尋才、育才與留才的困境，可能是全台灣企業共同面臨的難題。

坦承自己「先天不足」，才能設法後天彌補

如果不想落入不斷找人、補人、留不住人的惡性循環，企業經營者和經理人，應該更坦承面對自己的「先天不足」，思考如何才能夠「後天彌補」。

《留不住人才，你就賺不到錢》的作者李．布蘭漢（Leigh Branham）表示，首先，主管得去除簡單認定員工是因為「更好的薪水」，及「大企業的招牌」離職的刻板印象。

若將員工離職的原因看得這麼功利，很容易忽略企業內部從「尋才」「育才」到「留才」一整串，隱藏在冰山之下的「管理問題」，以致於讓自己與企業身陷人力短缺的泥沼裡，卻始終沒有看清問題。

分析員工離職原因，對症下藥留下人才

分析員工離職的原因，像短時間離職的新人，多半會以「不喜歡或不適合該職位工作與內容」為由而離去，這或許反映了企業在求才時，並未清楚解釋職務內容和公司制度。

其次，在《人資 F.B.I 報告》中也強調，工作者比想像中，更在意企業內部的職涯發展與挑戰，假設他認為該工作已無前景，離職意願就會攀升，這進一步連結到企業內部「育才」系統的完整性。

最後，企業應該要注意的問題並不只是「有多少人離開」，而是「是誰離開」，原因在於「離職也分為健康與不健康的人員流動與汰換。」

在《當主管要知道的第一件事》作者林文政指出，每間企業都應該在離職潮後按照離職員工的績效表現分類，若離職者都是高績效員工，對組織而言就是一種不健康現象，在學理上稱為 「非功能性離職」（dysfunctional turnover），反之若離職者為績效不良的員工，則是 「功能性離職」（functional turnover） 。

林文政進一步指出，某間企業分析後發現，高績效員工離職的原因，主要是因為「不滿激勵薪資的發放標準」而離職，因為這群「人才」更在意「工作投入」與「所獲得報酬」是否相符。

若公司裡「受委屈」的優秀人才出走，只留下「領多少錢做多少事」的人，形成「劣幣驅逐良幣」的現象，便是組織該調整管理方式的警訊。

畢竟「主管與高層都必須知道，他們為什麼失去了優秀人才，他們必須面對現實，很可能是他們做了什麼、或沒做什麼，才將寶貴人才推出公司的大門，」布蘭漢強調。