（本文出自《經理人月刊》2019 年 7 月號，封面故事：職場生存術）

惠普（HP）前執行長卡莉．費奧莉娜（Carly Fiorina）1999 年接下這個位子時，不只得經營好公司，還得在這間家族經營色彩極重的公司，保住自己的位子。

惠普過去的執行長分別是由創辦人大衛．普克（David Packard）和其親信路易斯．蒲雷特（Lewis Platt）擔任，費奧莉娜面對的 14 位董事會成員，包含 3 名創辦人的親屬以及 3 名現任或退休員工。

碰到像是費奧莉娜這樣的難題，或是以空降主管身分接管團隊，如何建立信任感，甚至更直白地說，怎麼延長自己在位的時間，對任何一位管理者而言，都不是一件簡單的事情。

找到關鍵支持者，比多數人認同更有效

有著「太陽王」稱號、統治法國長達 70 年的路易十四也碰過這個難題。他早在 4 歲繼位，但直到 23 歲才真正從拿回執政權力。他執政時國庫正瀕臨破產，將領與貴族們擔心自己的財源與特權會受影響，開始尋覓新王。

面對一群不支持自己、卻對王位有影響力的皇親貴族，為了穩固王位，他必須找一群支持自己的人，於是他做了兩件事。首先，降低成為貴族的門檻，創立一支專業陸軍，放寬成為軍官，或是將領的限制，讓非傳統軍事望族出身的人有機會晉升，不僅更多人參軍，也藉此讓有軍事權力的人對路易十四效忠。

此外，路易十四對傳統貴族展開牽制，例如他們能拿到多少錢與資源，取決於有多受國王寵愛，並把他們大多數的時間都綁在皇宮內。這也是在警告傳統貴族，還有許多人能夠取代他們的位置，如果不夠忠誠就會被輕易取代。

藉著重新洗牌「核心圈盟友」，路易十四成功在位 72 年，並將法國打造為歐陸強權。《獨裁者手冊》表示，沒有人可以獨自統治，關鍵是領導者聚集到「有效」支持自己的人，不一定要獲得全部人認同。

以一間企業為例，執行長是由董事會選出而非基層員工，比起提高員工福利，滿足董事會成員需求，對延續經營權會更有幫助。而既然這群核心圈盟友可以決定誰會成為領導者，就也能把一個人拉下，因此重組、拉攏盟友圈，對新接任的管理者來說相當重要。

回到費奧莉娜的故事，她上任後大力推動外界不看好的康柏（Compaq）併購案，《獨裁者手冊》解釋，併購後董事會要不擴張，要不得拔掉原本成員以容納康柏代表。

因此併購之後，2002 年惠普董事會只剩下 11 席，其中 5 人來自康柏。為了安定這群盟友的心，即使惠普股價表現不佳，董事會薪酬卻提高一倍。但最後在 2005 年，無論新舊董事會成員都不滿她的表現，還是逼她離開惠普。

成員競逐上級關愛，就沒心思挑戰領導權

費奧莉娜的經驗告訴管理者，成立一組靠攏自己的核心盟友圈之後，也不應該就此放心，假設無法持續提供他們所需的好處，仍然存有下台危機。

身為空降主管，培養自己的派系後，要讓他們下一個目標不是覬覦你的位置和資源，或持續予取予求，你可以製造「良性競爭」。

清朝皇帝康熙便是善用「朋黨之爭」的好手，他當時重整核心盟友圈、去掉權臣鰲拜之後，卻得面對索額圖與納蘭明珠兩位下臣鬥爭。他便利用兩派鬥爭意識，各自委以重任，讓他們都把目標轉往如何達成任務，才可以獲得賞識。

當然，要像康熙這樣得以維持雙方平衡，重點還要學習他的賞罰分明。像是當時納蘭明珠和皇長子胤禔勾結，企圖廢除皇太子胤礽之位，他便當機立斷革除對方職位，卻沒有立即殺掉，只為制衡索額圖一黨獨大。

當時索額圖見對手失勢，與皇太子聯手圖謀大位，康熙同樣迅速拘捕對方並處死，同時解決了兩大把持國政的心腹之患。因此，

領導者要時刻留意底下團體的動向，當有危機出現時才能迅速反應，甚至一舉幫自己重整核心盟友圈，穩固領導權力。