Managertoday 經理人

接手新團隊,上任後該先做什麼?2 個關鍵行為,讓空降主管快速獲得團隊信任

2019-11-17 17:30:59
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2018-03/img-1521602502-69689@900.jpg
新主管最迫切的工作,就是與團隊建立起堅強的互信基礎,但要如何做到呢?我認為有兩個關鍵行為:

空降主管如何獲得團隊信任?

公司在中區的業務達成率一直偏低,雖然前任主管祭出嚴格的管理措施,但沒有顯著改善,只是造成業務員流動率居高不下。

北區業務主管 Tommy 臨危受命,被公司轉調到中區擔任業務主管,他從來沒有跟中區的團隊合作過,也不太熟悉當地市場狀況和客戶,但聽說幾個資深業務已經放話要看新主管的表現,如果不如預期可能會集體跳槽投靠敵營。

事實上中區的團隊成員都有很好的資歷,對於公司產品、市場狀況非常了解,甚至有幾位曾是同業的 Top Sales 被挖角加入公司,公司高層也不解為什麼業績表現會停滯不前,徵召北區的優秀年輕主管 Tommy 來接任,就是希望能夠有「新人新氣象」,讓團隊從谷底中重新出發。但這也考驗著 Tommy 的管理與領導能力,要如何驅動團隊就是他最大的挑戰。

新官上任,什麼該變?什麼不該變?

我的建議是:公司規定提供業務人員的作業支援與資源(例如助理人員編制、外勤油資補貼),絕對不要輕易改變。新上任的主管還沒了解實際運作狀況之前,切記不要以縮減資源(節流),或是增加新的作業流程(控制)做為起手式,這樣做不只無法對症下藥,還有可能會引起團隊集體反彈或是消極抵制。

但若是發現這個團隊現有的「內規」或是「陋習」,違背公司規範或遊走灰色地帶,新主管應該立即進行調整。例如:不該默許虛報小額交際費,以支應業務油資不足;不該容許業務不確實填寫業務日誌(Call report),並虛假地滿足Forecast(業績預估)進度等等。

新主管最迫切的工作,就是與團隊建立起堅強的互信基礎,因此,讓團隊成員清楚知道你的管理原則,並且建立公開又令人信服的標準是最好的做法。但要如何做到呢?我認為有兩個關鍵行為:「建功」與「立信」。

建功:先施後受、帶人帶心

業務最需要主管提供什麼?業務最不希望主管做什麼?只要做過業務工作,應該都很清楚!因此,要讓業務的心向著主管,並且對主管的決策不會有所質疑,就應該先提供業務希望獲得的協助。

所謂「建功」就是要幫助業務達成業績(或是贏得大案子),一位新上任的主管應該快速了解同仁正在進行的案子,並且判斷是否需要你的協助,或是公司的進一步資源與支援。特別是前任主管比較少做的部分,更應該探討為什麼沒有做到,或是為什麼做不到,自己是否可以針對這些部分進行立即的改善。

具體的做法舉例如下:過去的主管因為跟總公司產品部門不熟,總是在業務提出了價格簽呈之後,要卡關好幾天才會有下文,Tommy 就可以藉著自己在北部工作的經歷,協助中區的業務跟產品部門主管建立直接連絡的管道,加速簽呈往返的作業,也幫助業務在價格支援的部分,和產品部門有更順暢的溝通管道,這些直接且有效的協助,會讓團隊因為 Tommy 的協助獲得效益,也讓同仁對他產生依賴。

當團隊成員自身的利益(業績或獎金)可以藉由主管的協助而增長,「建功」的目的就達到了,主管與團隊成員的共同目標就會逐步形成,進而讓彼此成為具有高度共識的團體。

立信:一對一溝通,建立信任

部門中直接report給你的同事,不超過10位較為合理,即使偶爾會有人數較多的情況,但對於新上任的主管而言,到任後儘快安排和同事一對一溝通,絕對是有必要的,這將會讓同事感受到你的重視,進而建立彼此的信任關係。

和同事面對面溝通時,必須注意以下幾個基本要訣:

1. 以聊天方式拉近彼此距離:

面談前先閱讀同事的個人資料,讓他們覺得你已經認識他們,而非採取面試新人的方式要他們自我介紹。

2. 預設關鍵問題,適時找出答案:

不要真的只是純聊天!和同事聊他最擅長的事、他對組織最不滿意的地方、最想改變或建議的事情,藉著面對面的機會詢問他的意見。

3. 不要只將話題停在公事,聊聊家庭與不涉隱私的話題:

別讓彼此的談話就只有這麼一次,在適當的時機也可以與同事聊聊彼此的家庭,並且讓團隊夥伴也了解你。

總體而言,新上任的主管應該以最快的速度與最不產生衝突的方式融入組織,而「以身作則」絕對是最好的方法之一,只要願意採取誠懇的態度,團隊成員一定會感受到主管的誠意,設法幫助團隊成員克服困難,並且願意與團隊成員誠信溝通,帶領團隊達成目標自然能夠水到渠成。