何時該讓員工走？解雇高達 40% 的員工，讓 Netflix 學到的事|經理人

一份由 Netflix 創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）釋出的內容，截至今年 6 月已超過 1800 萬點閱人次，這是名為「網飛文化集」（Netflix Culture Deck）的內部文件──解釋 Netflix 欲建立的公司文化，以及團隊的行為準則，被譽為「矽谷有史以來最重要文件」。

這份文件的推手，是替 Netflix 建立文化基礎的前人才長珮蒂．麥寇德（Patty McCord）。她指出強調高薪、完整福利與績效獎金等激勵手法效果有限，因此她重新打造一套更能鼓勵創新的管理系統，也奠定他們能與 Google 等大型科技企業競爭頂尖人才的關鍵。

留住人才的關鍵：確保他的同事一樣優秀

幫助 Netflix 領悟到招募人才的關鍵，是 2001 年一個解雇高達 40% 員工的決定。《NETFLIX》指出，海斯汀估計公司燒錢的速度，無法達成他們首次公開募股 IPO 的目標，而前財務長貝瑞．麥卡錫（Barry McCarthy）當時認為營運現金足夠，重點是降低成本，並說服華爾街他們是足夠靈巧的小公司，可以擊敗百視達這樣的大公司。

過去由另一位共同創辦人馬克．倫道夫（Marc Randolph）帶領的元老團隊，多是由創意人組成，確實能幫助一間企業從 0 到 1，然而進入籌措資金以及得不斷改善服務的 Netflix 來說，需要更有制度的組織、更仰賴工程與數據的決策方法，偏向藝術家性格的創始團隊已經不再適任。

儘管人事大幅異動，麥寇德發現剩下的員工並未陷入低潮。她回憶當時與一位工程師主管通電話，詢問人員短缺、是否需要幫忙，對方卻回答沒有很忙，反而過去要管理不適任的部屬，得花更多時間與心力。

而這正是 Netflix 人力管理的首要法則：

組織能替員工做的最棒的事情，就是只招募高績效者與他們共事。

這樣的高密度人才，才是員工願意留下來的原因，他們希望和一群自己欣賞且信賴的人共事，會比起添購休閒設備、提供免費食物更有吸引力。

何時該讓員工走？

找到高績效人才固然重要，但怎麼決定解雇不適任，或優秀但不符需求的員工更是一大難事，而 Netflix 通常會採取兩種思考方式，並和前員工保持良好關係：

繁文縟節只會拖累速度，夠自由才能產出更好結果

打造出一支優異團隊，除了不斷替他們尋找同類，組織與管理者也應該思考要營造出什麼樣的環境，這些高績效員工才能發揮 100% 的實力。

Netflix 做的第一件事情，便是給予足夠的自由。過去的組織架構經常會規範每一件事情的流程，但在市場變動快速的情況下，制式的規則只會拖累腳步。

麥寇德決定鬆綁這些成規，讓每位團隊成員都能以自己判斷最短時間內，產出最佳成果的方法做事。因此像是廣為人知的「年假隨你休」政策，或廢除費用報銷、差旅政策等，都是從這樣的信念出發。

然而自由不代表放任，員工也得負起產出高品質成果的責任，如同《給力》提到：「公司就像一支球隊，不是大家庭。」重點是球賽中的表現，一旦不再符合目前球隊戰術，儘管對方曾是明星球員，公司仍然會解雇他並招募新人才。

像是年資長達 18 年的前產品長尼爾．杭特（Neil Hunt），也可能因為自身能力無法再滿足 Netflix 擴張海外的需求，2017 年由當時國際開發長格雷格．彼德斯（Greg Peters）接任。麥寇德強調，公司唯一要承諾的是，提供顧客傑出產品，沒有義務替員工創造他們能力不符、無法勝任的職位，更不應該期待經理人成為他人職涯規畫師，「別期待目前的團隊未來也能適用。」他說。

鼓勵跨層級坦率提問，共同找出組織盲點

為了要讓手上這支球隊打出更精采的比賽，Netflix 還鼓吹完全透明、雙向的溝通，他們希望各層級、職務的員工，都應該了解公司業務，更重要的是任何層級的成員，都要能隨時跨部門、跨層級拋出問題。

舉例來說，一次釋出影集全部集數的概念，是內容長泰德．薩蘭多斯（Ted Sarandos）在一次新人課程時，介紹傳統電影從戲院到發行 DVD 的過程，一位工程師問：「為什麼要採取這樣的方式？看起來很蠢。」這個問題讓他當場愣住，也促使他們開始思考放映型態的可能性。像這樣質疑不同意、不了解的觀點，是 Netflix 團隊中經常能遇到的場景。

不過麥寇德也提醒，儘管 Netflix 看似是一間科技公司，員工要坦率討論不同觀點，必須建立在「事實」而非全然「資料」導向。尤其當今數據經常被奉為圭臬，但太容易因此被局限，忽略更廣闊的商業脈絡，甚至成為事後推卸責任的擋箭牌。

《給力》舉了一個例子，指出 Netflix 內容不試播，就是避免試播時反應會誤導決策。其王牌影集之一《勁爆女子監獄》的構想也不只來自數據分析，因為觀眾「人數多寡」對訂閱平台的重要性不如以往，這齣以女性受刑人為主角的影集，當初甚至只有構想就拍板定案，因為它能吸引特定觀眾，滿足多元需求以提高續訂率。

以責任換來自由，並隨時接受各方尖銳且直接的挑戰，在這樣的環境之中，每位員工才能知道為了什麼努力，並以適合自己的方式，貼緊目標產出優異的成果。

參考資料／《給力》，大塊文化出版；Netflix Jobs 官方網站

在全球化市場中，資源有限的品牌最難跨越的挑戰，是在既有條件下，找到一個足以被世界看見的立足點。這個問題的答案，或許就寫在一座人口僅約 212 人的蘇格蘭小島上。

位於蘇格蘭西岸的吉拉島，地理位置偏遠，島上僅有一間威士忌酒廠，卻也因此形成緊密的產業關係：從釀酒工藝到地方生活，酒廠早已成為島嶼文化的一部分。當多數品牌試圖透過規模、通路與資源擴張市場，吉拉選擇的，反而是把「島嶼性格」本身變成品牌最鮮明的識別。

這份島嶼性格的凝聚力，恰與相距一萬公里的台灣遙相呼應：許多台灣在地產業，同樣靠著堅定實力與群體共好，一步步走向國際舞台。

這股堅韌的島嶼性格，近年也為吉拉威士忌在市場帶來亮眼迴響：同步奪下台灣島嶼區、英國、蘇格蘭島嶼區銷售第一，締造「島嶼三冠王」的成績。伴隨中秋佳節將至，吉拉也將這份跨越一萬公里、贏得三地市場共鳴的島嶼榮耀，化作節慶禮盒，致敬每一位在商場上並肩前行、值得共享這份榮耀的關鍵夥伴。

以極致淬釀不凡風土

吉拉島上僅有一條主要道路、一座酒廠、212位居民，兩百年來，這條路串起了酒廠與每一位島民的生活。因地理位置偏遠、貨運長期不便，加上19世紀末經濟蕭條的衝擊，酒廠一度於 1901 年歇業，直到 1963 年，島民為振興社區合力集資重建，吉拉才得以重新開始。

在崎嶇海岸與大西洋海風之間，吉拉島民投入資源興建島嶼區最高聳的 28 呎蒸餾器。在地勢險阻之地完成如此規模的設備，成本與工程難度都不低，卻也因為不願向環境妥協，才淬釀出吉拉細緻純淨的酒體。水源同樣講究，取自島上三座火山、經群山天然淨化匯流而成，是風味紮實的根基。

如今，吉拉酒廠對這座島嶼的意義，就如同台積電之於台灣：撐起的不只是一個產業，更是一整座島嶼在世界版圖上的地位。在資源受限下把每個環節做到極致，也與台灣許多中小企業深耕特定領域數十年、成為國際客戶口中隱形冠軍的模式如出一轍。

中秋佳節，來自吉拉島民的獻禮

吉拉最令人沉醉的工藝，是將雄渾的海洋氣息與細緻的甜蜜果香交融合一。這種在不同風味中取得優雅平衡的能力，恰似台灣企業在變局中兼具剛韌與敏捷的經營姿態。

如吉拉特別為台灣推出的「吉拉雪莉 15 年 RESERVE 」，先於美國波本橡木桶中熟成，再轉入西班牙赫雷斯頂級手工 Oloroso 雪莉桶中窖藏，歷經 15 年歲月淬鍊，將這股海洋氣息與果香首次完整融合，呈現濃郁滑順、尾韻悠長的成熟層次，並於 2024 年中國時報金威獎百人盲飲評選中獲得 TOP3 的肯定。

吉拉雪莉15年RESERVE由台灣與吉拉酒廠共同打造，豐富雪莉層次，為懂得品味的人而生。
吉拉雪莉15年RESERVE由台灣與吉拉酒廠共同打造，豐富雪莉層次，為懂得品味的人而生。

JURA

若說15年RESERVE代表層次深度，「吉拉雪莉 12 年」則以親切圓潤的風味，成為歡聚時刻的首選。酒液同樣先於美國波本橡木桶熟成、再於西班牙赫雷斯頂級 Oloroso 雪莉桶窖藏，散發太妃糖與熱帶水果的甜美氣息，入口柔順，帶有雪莉酒浸漬葡萄乾般的果乾香氣，是許多人認識單一麥芽威士忌的第一杯，也曾於 2025 年中國時報金威獎百人盲飲評選中獲得 TOP3。

中秋佳節將至，吉拉也為台灣酩家鉅獻「吉拉雪莉 15 年吉 LUCKY 禮盒」與「吉拉雪莉 12 年吉 LUCKY 禮盒」，以剛柔並濟的雙軌風味慶祝歡聚時刻。