曾經的手機霸主諾基亞（Nokia），不敵蘋果（Apple）在 2007 年推出智慧型手機 iPhone 後的時代趨勢和市場需求轉變，手機業務於 2011 年由科技大廠微軟（Microsoft）收購。Nokia 前 CEO 約瑪．奧利拉（Jorma Ollila），下台前感慨地說，「 我們並沒有做錯什麼，但是我們失敗了。 」

又或是家喻戶曉的球鞋品牌 Reebok，憑藉獨特的充氣技術，一度挑戰龍頭 Nike 的地位，最終被愛迪達（Adidas）以 38 億美元（約 1140 億台幣）買下。類似的退場、倒閉案例層出不窮，品牌知名度高、產品市占穩定、核心技術強等競爭優勢，這些過去企業經營者可以高枕無憂的指標開始變得不管用。

近年，學界、顧問到產業界都回頭探討，對企業而言最重要的成長因子為何。客戶包含海爾集團（Haier）、寶僑（P&G）等多家《財星》500 強企業，過去 12 年輔導過超過 60 位 CEO 的市場增長策略專家王賽指出，

企業的護城河必定是公司本身擁有的競爭優勢，卓越的經營管理能力只能讓它變得更堅固，絕不是屹立不搖的根基。

挖掘、放大核心能力，為轉型打好地基

不過，在探討如何成長，以及何時會遇到事業發展的瓶頸或極限前，王賽提醒，產業的界線愈來愈模糊，能夠嘗試的領域變得不受限，像是服飾品牌 Forever21 推出零食，線上書店起家的亞馬遜（Amazon）跨足科技成為雲端技術供應商等， 企業得先釐清你自己正在做的事情，究竟是為了「獲利」而做，還是為了讓事業能夠「持續成長、永續經營」？

正如同管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）當年問倒無數 CEO 的諮詢問題──「What's your business？」（你事業的本質是什麼？）

講得更明白點，「企業如果看到機會就進行擴張，多元化的事業反而會成為一種困境，讓人無法專注發展，導致增長愈快，失敗風險愈大。」王賽認為， 1997 年成立的 Netflix，可以從小型地區的錄影帶和 DVD 郵寄租片商一躍成為網路串流媒體巨頭，就是抓到企業成長精髓的經典案例， 「因為他們擅長挖掘並放大自身的強項，彎道超車，而不是像無頭蒼蠅般，到處摸索新領域。」

王賽系統化拆解 Netflix 一路走來轉型的過程，正符合麥肯錫資深顧問梅爾達德．巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬．科利（Stephen Coley）與戴維．懷特（David White）深入研究 40 多個行業中的增長型企業後，歸納出共同要素所提出的三層面理論（Three aspect theories）：

第一階段：守衛並確保核心業務。

無論企業的轉型策略為何，核心業務是持續獲利的最重要基礎。 Netflix 在經營 DVD 租賃業務看到天花板時，並非急著拋售成熟的業務項目或跨入新事業，而是從舊有經營方式檢討起，發展出線上 DVD 吃到飽的訂閱服務，把單次租賃變成「可持續交易」的會員制度，延長和消費者的互動時間，培養忠實訂閱戶，保住主要獲利來源。

第二階段：打造即將湧現成長動能的業務。

緊接著，則是讓核心業務升級，打造符合趨勢的商業模式。就像 Netflix 看準網路頻寬不斷提升、線上觀看影片的趨勢， 2007 年布局串流媒體業務，和製作公司合作，購買電影、戲劇、電視節目版權，同時延續先前訂閱制的經營型態，擴大累積用戶數以及用戶觀看習慣等數據資料。

第三階段：投入有價值的未來業務。

最後，是獲利穩定、跟上趨勢之餘，進一步培養不確定性高，但具前瞻性的種子事業， 「提升成功率的祕訣，是以客戶為中心進行擴張。」 像是 Netflix 在累積巨量的觀看數據，深入分析觀眾喜好後，進行反向整合，發展影視創作，大力投資原創內容，如此布局，也是《女子監獄》《毒梟》等自製影集一上線就大受好評的主因。

近年 Netflix 拓展海外市場，深度開發在地市場的用戶，購買當地暢銷的 IP 加以改編或與當地演員、編導團隊合作開發新作品，像這樣在原有競爭優勢上不斷延伸觸角，以「訂戶+數據+內容」為核心快速成長的結果， Netflix 至今不僅訂閱用戶已將近 1 億 4000 萬人（迄 2019 年 1 月），用戶付費比例達 9 成以上，也強烈威脅到以原創內容見長的 HBO 於艾美獎（Emmy Award）的贏家地位。

如果當時他們選擇維持現狀，或拋棄本業，直接嘗試新商業模式，失敗的機率會大增，這也是為什麼諾基亞會因為大環境變化而失勢；聯想（Lenovo）在尚未鞏固電腦本業，就急於朝網路、代工、手機等多角化經營而陷入衰退危機， Netflix 卻能靠著一次次轉型， 10 年內市值從 3 億美元衝到 1000 億美元，成為不斷擊破成長天花板的巨無霸企業。

（本文取材自《增長的策略地圖》，大寫出版）