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把同事當工具人?跨部門合作 3 大地雷,千萬別踩

2019-08-20 整理.撰文 張良姿
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Nick 在公司擔任品牌行銷,為了讓案子完美呈現,他一再拜託美術同事,希望在刊登前能看到視覺設計,但每次關切進度,得到的回應都是:「還沒,還在想。」事情沒有進展,他一天比一天焦慮。「想叫公司的同事做事太難了。」他最後無奈地下了這個結論。

深度溝通力》作者劉仕祥指出,很多公司經營失敗,就敗在跨部門溝通上。試想,當客戶對產品提出投訴,跨部門間若相互推諉,勢必讓人認為這公司效率太低,下次續約,很可能因此喊停。

如何讓跨部門合作無間?這當中的眉角、地雷超級多。

地雷 1:別用佛系管進度!空等只會等到悲劇

為了拿出自己的主動性,你得做到 3 件事:
.要主動跟催: 請同事協助的事一定要積極確認,不然容易,沒有結果。
.要多交流互動: 抽出時間跟別部門同事交流,熟悉彼此的業務。
.要把焦點放在公司發展上: 若每個人只想著自己的利益,就會相互推諉;讓大家心繫公司發展,才能有效率地完成任務。

地雷2:別把同事當工具人!平常要多交流

劉仕祥強調,情感上的交流也是跨部門溝通很重要的一環。

行走職場,無論你把身邊的夥伴單純當作同事,或視為朋友,適度關心都是不可或缺的,千萬別把同事當工具人,用過就丟。保持關心與交流,有助於溝通。

如果你還不習慣跟同事有工作外的交流,可以先試著掌握 3 原則。
.真誠不虛假, 不要試圖用虛情假意來打動一個人。看到同事忙得焦頭爛額,可以問對方,能幫忙什麼?
.多觀察細節, 同事結婚了,可以表達祝賀;同事生病了,口頭問候一下。
.舉手之勞不嫌多, 工作之餘可以分享好吃零食;同事提重物,可出手幫忙。

地雷3:溝通別踩死穴,4 種人性特質要看清

要讓跨部門溝通順暢,找到好時機、了解對方的性格也很重要。劉仕祥在書中針對 4 種人性特質,拆解應對說話的要領。

類型 1:工作狂、心直口快的「力量型同事」

力量型的同事很重視時間,總是抬頭挺胸快步走,很看重工作結果,對他們來說,不能達成目標的事,都是浪費時間。有時候他們的行為會造成其他同事壓力。渴望得到同事的認同,成為別人心中「很有能力的人」。

和他們溝通, 要以尊重為原則,讓他們感覺自己受重視 ,因為他們喜歡看到別人眼中重要的自己。你愈讓他覺得自己重要,他就愈願意跟你溝通。

記得,當對方強勢時,你 不要太卑微 ,以免給人好欺負的感覺,但也 不要高傲,他們不喜歡比他還高傲的人 ,平和自然地溝通即可。

類型2:總是開心、充滿活力的「社交型同事」

喜歡交際的他們,與人共事都非常愉快,上班時常笑容滿面,熱情跟同事打招呼。他們也喜歡表現自己,像是會說:「哈哈,我終於把這個客戶搞定了!」或突然跳起來說:「看,我今天穿的衣服不錯吧!」希望能吸引別人的注意。

社交型的同事喜歡積極向上、有趣的人,他們喜歡聽正能量的話,所以少對他們發牢騷。此外, 他們也很討厭別人對其生活、做法指指點點 ,如果你覺得你是為了他好提出建議,反而會終止溝通。另外,要包容他們的變化,試著去欣賞,會讓他們很開心。

類型3:喜歡傾聽,不喜歡主導的「和平型同事」

不喜歡和別人起衝突,「追求和諧」是和平型同事的心理需求。他們會要求自己做事周到,而且脾氣非常好,因為他們不想和別的同事起衝突。

和平型同事不喜歡或不擅長說話,所以你要多表達。同時,也要 考慮對方的感受,多站在對方的角度去說,讓他感受到你所說的都跟他切身相關、是在幫助他的 ,做到這點,你就可以影響他。

當他們在表達的時候,要時不時說:「你說得對。」「沒錯,就是這樣。」以此來表示對他的認可,讓他感受到自己的價值。此外, 他們內心很細膩,不喜歡虛偽且說大話的人 ,如果他們感受不到你的真誠,就不會接受你。

類型4:喜歡獨處,溝通總是很有禮貌的「完美型同事」

完美型同事平時喜歡一個人坐在位置上做自己的事,除非工作需要,否則他們習慣獨處。

別人眼裡看來沒什麼的小錯誤,對他們來說卻是天大的事。

他們不苟言笑,每次跟人溝通總會一本正經、很有禮貌地說:「您好,請問可以打擾您一下嗎?」然後就事論事的和你溝通,不會把話題延伸到溝通內容以外的事。此外,他們總會在事後反省自己哪裡做得不好,然後期望自己下次做得更好。

由於完美型同事比較被動,表情冷酷,所以需要別人用主動熱情感染他們。要注意的是, 跟他們說話要真誠,讓他們感受到你是在為他們著想 。要提醒的是,完美型的同事大多時候不懂幽默,所以 幽默時不要太誇張 ,否則他們可能會無法理解而產生誤會。

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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