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把同事當工具人?跨部門合作 3 大地雷,千萬別踩

2019-08-20 整理.撰文 張良姿
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Nick 在公司擔任品牌行銷,為了讓案子完美呈現,他一再拜託美術同事,希望在刊登前能看到視覺設計,但每次關切進度,得到的回應都是:「還沒,還在想。」事情沒有進展,他一天比一天焦慮。「想叫公司的同事做事太難了。」他最後無奈地下了這個結論。

深度溝通力》作者劉仕祥指出,很多公司經營失敗,就敗在跨部門溝通上。試想,當客戶對產品提出投訴,跨部門間若相互推諉,勢必讓人認為這公司效率太低,下次續約,很可能因此喊停。

如何讓跨部門合作無間?這當中的眉角、地雷超級多。

地雷 1:別用佛系管進度!空等只會等到悲劇

為了拿出自己的主動性,你得做到 3 件事:
.要主動跟催: 請同事協助的事一定要積極確認,不然容易,沒有結果。
.要多交流互動: 抽出時間跟別部門同事交流,熟悉彼此的業務。
.要把焦點放在公司發展上: 若每個人只想著自己的利益,就會相互推諉;讓大家心繫公司發展,才能有效率地完成任務。

地雷2:別把同事當工具人!平常要多交流

劉仕祥強調,情感上的交流也是跨部門溝通很重要的一環。

行走職場,無論你把身邊的夥伴單純當作同事,或視為朋友,適度關心都是不可或缺的,千萬別把同事當工具人,用過就丟。保持關心與交流,有助於溝通。

如果你還不習慣跟同事有工作外的交流,可以先試著掌握 3 原則。
.真誠不虛假, 不要試圖用虛情假意來打動一個人。看到同事忙得焦頭爛額,可以問對方,能幫忙什麼?
.多觀察細節, 同事結婚了,可以表達祝賀;同事生病了,口頭問候一下。
.舉手之勞不嫌多, 工作之餘可以分享好吃零食;同事提重物,可出手幫忙。

地雷3:溝通別踩死穴,4 種人性特質要看清

要讓跨部門溝通順暢,找到好時機、了解對方的性格也很重要。劉仕祥在書中針對 4 種人性特質,拆解應對說話的要領。

類型 1:工作狂、心直口快的「力量型同事」

力量型的同事很重視時間,總是抬頭挺胸快步走,很看重工作結果,對他們來說,不能達成目標的事,都是浪費時間。有時候他們的行為會造成其他同事壓力。渴望得到同事的認同,成為別人心中「很有能力的人」。

和他們溝通, 要以尊重為原則,讓他們感覺自己受重視 ,因為他們喜歡看到別人眼中重要的自己。你愈讓他覺得自己重要,他就愈願意跟你溝通。

記得,當對方強勢時,你 不要太卑微 ,以免給人好欺負的感覺,但也 不要高傲,他們不喜歡比他還高傲的人 ,平和自然地溝通即可。

類型2:總是開心、充滿活力的「社交型同事」

喜歡交際的他們,與人共事都非常愉快,上班時常笑容滿面,熱情跟同事打招呼。他們也喜歡表現自己,像是會說:「哈哈,我終於把這個客戶搞定了!」或突然跳起來說:「看,我今天穿的衣服不錯吧!」希望能吸引別人的注意。

社交型的同事喜歡積極向上、有趣的人,他們喜歡聽正能量的話,所以少對他們發牢騷。此外, 他們也很討厭別人對其生活、做法指指點點 ,如果你覺得你是為了他好提出建議,反而會終止溝通。另外,要包容他們的變化,試著去欣賞,會讓他們很開心。

類型3:喜歡傾聽,不喜歡主導的「和平型同事」

不喜歡和別人起衝突,「追求和諧」是和平型同事的心理需求。他們會要求自己做事周到,而且脾氣非常好,因為他們不想和別的同事起衝突。

和平型同事不喜歡或不擅長說話,所以你要多表達。同時,也要 考慮對方的感受,多站在對方的角度去說,讓他感受到你所說的都跟他切身相關、是在幫助他的 ,做到這點,你就可以影響他。

當他們在表達的時候,要時不時說:「你說得對。」「沒錯,就是這樣。」以此來表示對他的認可,讓他感受到自己的價值。此外, 他們內心很細膩,不喜歡虛偽且說大話的人 ,如果他們感受不到你的真誠,就不會接受你。

類型4:喜歡獨處,溝通總是很有禮貌的「完美型同事」

完美型同事平時喜歡一個人坐在位置上做自己的事,除非工作需要,否則他們習慣獨處。

別人眼裡看來沒什麼的小錯誤,對他們來說卻是天大的事。

他們不苟言笑,每次跟人溝通總會一本正經、很有禮貌地說:「您好,請問可以打擾您一下嗎?」然後就事論事的和你溝通,不會把話題延伸到溝通內容以外的事。此外,他們總會在事後反省自己哪裡做得不好,然後期望自己下次做得更好。

由於完美型同事比較被動,表情冷酷,所以需要別人用主動熱情感染他們。要注意的是, 跟他們說話要真誠,讓他們感受到你是在為他們著想 。要提醒的是,完美型的同事大多時候不懂幽默,所以 幽默時不要太誇張 ,否則他們可能會無法理解而產生誤會。

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領導 Leadership > 領導力
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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
經理人

能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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