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事業、友情同時跳票!2 年揹債千萬的一堂課:別找「這種人」創業

2019-09-24 漫畫家 馬克
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以為要飛向頂端,但迎面而來的卻是⋯⋯

2006 年,因為貨款並未如夥伴所說,準時進到我的戶頭,第一張面額 150 萬的支票跳票了,我才大夢初醒,發現大事不妙:一直以來,我如此信任的夥伴,居然瞞著我,跟地下錢莊借了那麼多錢!

之後短短兩年,我從天堂重重落到地獄。比起其他人,我的手頭較為寬裕,夥伴開口說需要支援,當然義不容辭,把錢拿出來周轉。碰到要貸款,我也二話不說,挺身作保。結果,卻因為我這過分單純的「義氣」,連家人也受到牽連。這時候,一些上門討債的人便把矛頭全部指向我。

事業、友情同時跳票,債務數字破千萬

包括銀行、地下錢莊、民間借貸、親友⋯⋯這些債務加總後,我直接與間接必需要償還的數字超過千萬,利息還每天持續增加。迫於情勢,我不得不把家裡的房產賣了,那是爸媽辛苦大半輩子的養老資產,卻被我先拿來換現金,還給最麻煩的地下錢莊。就這樣,一夕間,我和家人的所有積蓄都沒了,連同我的信用、名譽、夢想與友誼,也一起消失了。

看著一手打造的事業收起來,那一刻真的非常、非常痛苦。 這是一堂無比昂貴的創業課,我後來才學到,經營品牌不能只有「好產品」,有太多面向和太多細節,都得一一顧及。一個創業者也不能只懂埋頭苦幹,卻對團隊和運作的風吹草動不夠敏感。

那段時間,是我生命中最黑暗的時刻,幾乎是走到窮途末路。唯一欣慰的是,我的多位員工在患難時刻,依然願意情義相挺,直到最後,我發不出薪水、繳不出勞健保費,他們仍然願意無償地繼續幫公司做事。直到所有業務全部收尾完成,才各自離開。每每想起這些,至今我仍感動得不得了。

經歷一連串打擊,我的創業夢碎。回歸現實後,我開始想盡各種辦法還債。

那是我人生最大的低潮,每當夜闌人靜,總有許多難言的委屈瞬間湧起,覺得自己很冤枉、也很笨。當時,我幾乎天天失眠,每晚躺在床上翻來覆去,只能眼睜睜地看著窗外漸漸變亮。最後我實在挺不住,心力交瘁下,只能靠著安眠藥與酒精,才能逼迫自己休息。記得有一次,在安眠藥的作用下,昏昏沉沉中,我夢見了失聯的創業夥伴。在夢裡,我氣得邊流淚、邊哽咽地指著他大喊:「我對你這麼好,你怎麼能這樣對我!」

一度,我真的非常迷惘,覺得人生是否就這樣完了? 於是, 我寫了一封信給兩年後的自己,對未來的自己說:「李含仁,此時的你真的很糟很糟,若看到這封信的當下,你已經再度站起來,能過點正常的日子,那一定要牢牢記住現在所經歷並學到的一切,加油!」

這大概是當時我能想到安慰自己最好的辦法,因為我太希望時間能夠快點過去,好讓這一切都跟著過去。

背叛後的體悟,別和好友共同創業

回顧這兩年創業的慘痛經驗,我學到的教訓是:「並不是有好創意,就有高收益」。好的想法不見得能賺大錢,還得要有各種專業輔助,並且少不了時機與運氣,才有辦法成功。

另一個對我來說的痛苦領悟,就是別跟要好的朋友一起創業。

人跟人會成為好友,總是基於彼此有些相似之處。因此,自己不擅長的事,極可能也是對方缺乏的,這樣就很難在專業上互補,合作時不容易看出事情的盲點。

再者, 要好的朋友間,要白紙黑字地制定契約、清楚地規範權利義務 ,實在太「傷感情」,到最後都是「口說為憑」。經營公司最怕的就是這個,雖然一開始因為志同道合在一起,一起無私付出,這樣的革命情感確實美好;但是當現實問題出現,人性中複雜與自私的一面就會展露,當初那些說好不計較的事,每一件都變得錙銖必較,又因為沒有白紙黑字的合約,各說各話的局面就會上演。到頭來,不但事業沒創成,連朋友都反目成仇的故事,往往又增添一樁。

我就是個最好的例子。過去的「好朋友」們一個個「人間蒸發」,用各式各樣的理由逃避還債,甚至從此不再聯繫,避不見面。我硬是咬著牙,把該扛與不該扛的都扛了下來。我對每個上門討債的人表明立場,並一一與他們談判,重新寫借據,把他們手上無法兌現的支票收回,用寫有我名字與蓋手印的本票代替,然後開始我漫長的還債人生。

從此,我確實對人性有了更深的領悟。被最好的朋友背叛,從人人羨慕的「六年級創業家」,搖身一變,成為被眾多債主追著跑的過街老鼠。想想那個不久前才在創業節目中大放厥詞的我,真的非常諷刺。家裡的房子被抵押,自己的公司也收了,簡直是「身敗名裂」的我,連平常與人說話,都不太敢抬頭;回到家也不敢看爸媽與妹妹;更不敢直視挺我的員工,覺得自己沒臉面對他們。

(本文整理、摘錄自《我是馬克:就算靠腰,人生還是要一直走下去》,天下雜誌)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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