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經理人月刊 第 178 期

過勞死、職業病?法定的職業傷害有哪些,能賠償嗎?

2019-11-27 採訪‧撰文 高士閔、吳同凰
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(編按:藝人高以翔疑似因為連續工作超過17小時,在參加節目時因過勞而猝死。除了工作超時,超量的腦力、精神、體力消耗,都會導致或輕或重的職業傷害,工作者不可不甚。)

我們常開玩笑,一個人下班後還把工作掛在嘴上,是得了「職業病」;但真正因執行職務所導致的「職業病」,卻不見得容易察覺。好比說,長期使用鍵盤與滑鼠,導致手部麻木和酸疼的「腕道症候群」,就是白領工作者容易忽略的職業病。

「就和一般的疾病一樣,除非自己發病,否則平時根本不會放在心上。」台灣大學環境與職業健康科學研究所教授陳保中指出,在選工作時,工作者往往關注薪資、福利、工時等條件,鮮少考量職業可能對身心帶來的傷害

除了過勞,還有哪些會造成職業病的因素?

根據勞動部職業安全衛生署的定義,職業傷病一詞分別為「職業傷害」以及「職業疾病」。前者指的是在執行職務時,受到立即性的意外傷害,也就是我們常聽到的「職災」;而後者指勞工因執行職務暴露在危險因子,導致身體產生疾病,其中危險因子共分為 5 類:

  • 物理性(如噪音、輻射)
  • 化學性(如粉塵、有機溶劑)
  • 生物性(如細菌、病毒、寄生蟲)
  • 人因工程(如長期負重所造成之脊椎傷害)
  • 社會心理性(如過勞或精神疾病)

陳保中解釋,法規上的定義看起來複雜,其實依照世界衛生組織或國際勞工組織的定義,只要是任何因工作導致的疾病或死亡,機率大於一般民眾,都可以認定是職業病。舉例來說,因為礦工長時間暴露在布滿粉塵的環境所導致的塵肺病,沒有挖礦的一般民眾不會罹患,就毫無疑問是職業病。

然而,隨著工作型態改變,現在已少見礦工這類暴露在特定環境的職業,一般人的工作及生活場域也變得相近,職業病的範疇因此與一般民眾可能罹患的疾病愈來愈靠近,進而引發判定上的爭議。雖然勞動部會定期更新「職業病種類表及增列項目」,條列出哪些病症隸屬職業病,但不表示未列出的就不是職業病。好比說一名工作者中風,這種一般民眾也會有的慢性病風險,也有可能是工作過勞導致。

因此,職業病的診斷有很多複雜的要素,也考驗著鑑定團隊的評估能力。陳保中分享初步的判斷標準,就是疾病是否因超過 50% 的職業致因貢獻度導致,其中最明顯的指標就是工時,不過還要再加上工作環境、作業流程、暴露因子等資料去做綜合考量。

職業病診斷流程圖

懷疑自己因工作罹患疾病時,請盡量蒐集證據,再交由職業醫學科醫師進行評估,加快鑑定的流程及提高給付申請通過的機率。

職業病診斷流程圖02
經理人月刊 第 178 期

資料來源:勞動部職業安全衛生署委託台大醫院職業傷病管理服務中心

職業病認定 3 大阻礙:低認知、低敏感、低通報

「其實診斷不難,照著一定的原則走就好,真正難的是花時間和工作者解釋是否罹患『職業病』。」陳保中以自己在台大醫院環境及職業醫學部看診的經驗為例,常有人因為在工作過程中發病,就認定自己得到職業病,但事實可能是自己未按時吃藥治療原有的疾病;反過來說,如果在下班時間發病,就傾向認為與工作無關,忽略把工作帶回家做,甚至下班後也要聯繫公事,都可能是職業病的成因。

除此之外,工作者對職業病的認知不足,也可能錯把職業病當一般疾病求診。陳保中笑稱台灣工作者的個性普遍良善,即使是因為工作導致的疾病,第一時間也會歸咎為自己的身體問題,而不是工作的關係。至於如何提高工作者對職業病的認知,陳保中認為需要時間去教育、學習,但現階段工作者不懂得問,非職業醫學背景的第一線醫師,也應具備職業病的敏感度,在問診時多一個詢問病患職業的步驟,就可能避免更多人受職業病所苦

陳保中舉例,幾年前高雄一間高爾夫球桿頭製造公司,因為使用化學藥劑「溴丙烷」清洗桿頭,造成多名員工神經病變,產生腰部麻木、下肢肌肉痙攣疼痛、頻尿等症狀。當時這間公司的 7 名員工都因為身體不舒服,各自到不同的醫院看診,直到一位神經科醫師警覺,意識到這些症狀可能跟工作有關,才讓 7 名員工的症狀被串聯起來,進而確診為職業病。這個事件促使勞動部將「溴丙烷」納入當時未明列的職業病項目、發放職業病給付,連帶預防類似產業重蹈覆轍。

不過最棘手的情況,還是在於工作者不想失業所以選擇隱瞞病情,加上勞保職業病給付申請 5 年內有效,也降低了患者即時通報的意願;即使病況已經嚴重到無法上班,也可能因為公司不想影響形象和發展,提供高於勞保理賠的金額而私下和解。因此,個案放棄通報或被隱匿,醫院就無法深入研究,也無法讓其他人受惠。

白領工作者常見職業病:腦心血管及精神疾病

從職業病通報數量來看,以服務業為主的骨骼肌肉疾病最高,製造業為大宗的聽力受損次之,加上媒體多報導服務人員或工廠員工罹患職業病,導致白領工作者容易忽略職業病風險,尤其以工作壓力大、過勞、職場霸凌等因素導致的職業性促發腦心血管疾病、精神疾病最為常見,也最難判定。

以過勞為例,除了責任制的基層白領容易過勞外,雇主,尤其是中小企業的老闆也是高風險族群。台灣中小企業占 8 成以上,老闆背負公司業績和發展的壓力,因而導致心肌梗塞或中風,但因為雇主與員工身分、工作內容不同,難走一般職業病的判定流程,相對不易受到保障。

至於職業性促發精神疾病,診斷難度在於許多工作者就職前就有精神相關病史,難以判定是心理因素還是工作因素所導致,至今成功獲得職業病補助的心理疾病,一年不到 10 例。

即使工作者確實因為工作壓力或職場霸凌導致憂鬱症,也可能連帶產生「創傷後壓力症候群」(PTSD,post-traumatic stress disorder,又稱創傷後遺症),一回到職場就會想到曾經遭受過的壓力或痛苦,嚴重影響未來再就業的可能,最多兩年的勞保補助也難以支撐餘下的人生。

因此,調節工作壓力,找到屬於自己的紓壓方式,像是透過運動、充足睡眠、飲食調整等,儘管是老生常談,卻是面對職業病最好的預防措施。

2020 年起百人以上企業,須配置醫護人員

企業層面又該如何預防職業病呢?陳保中提到大部分企業以為提供定期健康檢查就是預防,但員工大多無法解讀報告,也不了解身體狀況和工作的相關性,檢查等同流於形式而沒有實際幫助。

有鑑於此,勞動部頒布的「職業安全衛生法」,於去年 7 月起,規定 200 人以上的企業,要聘用或特約具有職業醫學背景的醫護人員,關注員工的健康狀況;明年 1 月 1 日起,更會調整成 100 人以上的企業都需聘用醫護人員,落實預防職業病

這些醫護人員就像是員工專屬的家庭醫生,解決員工自行在外求診時,第一線醫生職業病敏感度較低的問題,同時也能提供職場健康教育,當員工罹患職業病時,更能根據工作模式對症下藥,給予合適的治療及建議。

陳保中認為更理想的方式,是企業能帶動並鼓勵員工紓壓。以台大醫院為例,未來規畫和大台北地區的運動中心簽約,補助員工到住家附近的運動中心運動,不必將運動設施建立在醫院內,讓員工能彈性安排自己的時間。

提供員工需要的福利措施,並且改變工作環境高壓的氛圍,不只能預防職業病,也能讓員工認同公司文化,進而產生認同感、提高生產力。

陳保中強調,真正的企業社會責任(CSR,corporate social responsibility),應該是先把員工照顧好。

陳保中總結,公司除了依照法規提供福利以外,給予員工穩定的工作環境,不讓員工活在失業或罹患職業病就被資遣的恐懼之中,即使員工因為職業病而不適任,也能協助員工尋找其他可替代的職務,這些不只是真正有效面對職業病的方式,更是企業經營者該具備的態度。

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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