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讓團隊從 A 變 A+!迎戰 2020,4 位頂尖領導人的變革實錄

2020-01-22 18:02:12
Managertoday
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商業市場瞬息萬變,業界龍頭也可能一夕崩壞,2008年美國百年工業集團奇異被踢出道瓊指數,正是現代經理人最大警惕。劇變時代雖滿布危機,卻也暗藏轉機。

本次經理人商學院《未來經理人》講座以「放膽轉型」為題,邀集包含美國《財星》雜誌(Fortune)評選為全球 25 位熱門商界人士之一、華碩電腦全球資深副總裁許祐嘉在內的 4 位管理者,分享他們在新時代下,帶領企業由 A 走向 A+ 的致勝心法。

組織改造x善用科技,二代「共治」提高戰力、全面布局

「我跟我媽談公事用微信,談私事用 Line,她用 Line問我公事,我一定回她:『請至微信平台處理。』」稱自己是「被企業耽誤的脫口秀演員」,旭榮集團執行董事黃冠華一開口就逗得全場大笑。2002 年加入父母創立的紡織公司旭榮,他選擇以「共治」作為傳承技術、開創新局的做法。站在父母打下的基礎上,他致力於既有人力、資源與制度的組織化,帶領旭榮年營收大漲 10 倍,從 30 億新台幣變為 300 億。

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組織轉型要怎麼做?他首先舉例,旭榮目前橫跨亞、非、美洲的布局提高了管理難度,因此他推行營運產銷單位、功能管理單位並立的「雙軌制」,以工廠來說,就是廠長與行政副總共同管理,確保提高決策品質。業務決策權交給地方,而所有員工薪資與升遷等行政事宜則一律由總公司管理,保持全球動作一致,也降低單一主管帶整個團隊出走的風險。 懂得拿捏賦權分寸,是維持全球版圖運作的重要基礎。

同樣是二代接班,以販售工業用切削油為主的海陸家赫總經理曾煥龍則把「顧客需求」視為策略核心。他表示,上一代的管理強調「產銷人發財」,注重投入與回報,不過 現代管理者應關注顧客需求,在其「痛點」與「爽點」間找到尚未被滿足的部分,善用科技輔助發展新成長曲線 ,讓所做的每一步都產生最大效益。接班4年來,帶領海陸家赫年收翻 5 倍,達 4 億元新台幣。

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他舉例,以前常發生客戶端的油快沒了才緊急下單的狀況,為了解決顧客生產進度被耽誤的痛點,他們在油桶上加裝感應器並連結顧客管理系統,每週一銷售團隊都能拿到「客戶油量」報表、主動出擊,不只得到顧客信賴,也能控制庫存量,降低企業成本。

卓越經理人必修課:不只正視當下,更要備戰「未來」

一些領導者在原有框架下修正組織及流程,華碩電腦全球資深副總裁許祐嘉則開創新商機,在電競產業蓬勃發展前即創立子品牌「ROG 玩家共和國」(Republic of Gamers),開發電競電腦與螢幕等產品。經十多年的布局,讓華碩成為全球年產值高達 1500 億美元的電競產業領頭羊。

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許祐嘉表示,作為國內最早發展電競設備的品牌, 華碩成功的關鍵在於廣納玩家的意見,從「生產思維」轉為「用戶思維」。 他舉例,電競電腦的鍵盤本來不會發光,是有玩家告知他電競界有種被稱為「LAN Party」的活動,大家扛著筆電、桌電聚集廝殺,會場裡的光線很暗,因此需要輔助光源,他才半信半疑地驗證,最後將燈光崁入鍵盤中。這項作法不只符合使用需求,也提高玩家對華碩的認同。

除了不斷優化,華碩還極力打造 ROG 生態圈,投資電競隊伍,更推出電競旅館等外圍服務來帶動整體展業發展。許祐嘉認為企業不要害怕同業參戰,應先把市場做大,再建立同業難跟上的技術門檻,從拓寬後的市場獲利。

許祐嘉早期預見的「未來」在十多年後影響多國的電競業,而春池玻璃研發長吳庭安眼中的「未來」則關乎全球。8 年前自台積電離職、回新竹協助家族企業,他說:「早期大家對於玻璃回收的印象就是『酒矸通賣某』,我記得以前我父親還不太敢在新竹撿,都要跑到苗栗那邊。」但在 ESG 受到高度重視的現代,玻璃回收業的價值不可小覷。

春池玻璃每年回收台灣 5 至 7 成、約 1 億多公斤的玻璃,減少的碳排放等同於 500 座大安森林公園,就連總統蔡英文到訪時,都表示「替台灣謝謝你們」。但吳庭安認為這還不夠,回收後還要替再產出物創造價值,才算完成一套循環。

吳庭安靠著材料背景,用回收玻璃做出防火隔熱磚;也把回收玻璃結合設計,回歸日常生活,其與學生合作推出「FLOAT 漂浮珍奶杯」,在募資平台更是上線15分鐘就達標30萬。此外,他也與設計師聶永真合作,為國際拍賣行蘇富比(the Sotheby’s)製作專冊書架。將父親曾經感到難為情的50年家傳事業改造成兼具實用與環保價值的新時代藝術,吳庭安表示, 不忘企業的文化底蘊,並找到破口與現代消費環境結合,才能延續企業價值。

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他人的成功經驗或許難以複製,但我們可從中找到與自身的連結,作為帶領所在企業成長的能量。面對變幻莫測的商業環境,4 位講者均點出了保留企業核心價值並依據市場調整策略的重要性,無論技術如何演進,消費者即生產者的「Prosumer(producer+cousumer)」概念,將是新時代不變的依歸。