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從 30 億成長到 300 億!連 17 年營收成長,紡織大廠旭榮的兩大成功關鍵

2019-12-12 21:22:13
Managertoday
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一家44年的「資深」企業,如何在17年間,保持連年成長、持續創新,而且讓國際大廠品牌包括Walmart、Zara、Uniqlo都爭相上門找他合作的成績

旭榮,台灣最大針織布一條龍整合廠。Adidas(愛迪達)、全球最大休閒品牌 PVH 集團(旗下有 Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等品牌)都是他的客戶。

董事長黃信峯、總經理黃莊芳容夫妻於 1975 年成立,2002 年集團營收達 30 億元新台幣時,27 歲的兒子黃冠華回到家族中接班,自他與父母聯手「共治」後,旭榮規模已成長逾十倍、總員工數超過一萬人,2018 年營收達 257 億元新台幣,今年營收則可望突破 300 億元新台幣、毛利率站穩兩位數,服務客戶超過 300 個國內外市場品牌。

回應需求、迅速修正,化困局為新局

能保企業持續成長不墜,箇中秘訣到底是什麼? 「經營,就是回應環境對你的需求,」 黃冠華說。

他接著舉例,蘋果創辦人史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)主張「人們不知道自己要什麼,所以我們創造需求給他們」,但對他而言,這是百萬分之一的天才在做的事,「不要認為自己可以跟賈伯斯一樣,一般經營者只能觀察、回應市場與環境的需求,才能讓企業一直生存下去。」

他進一步分析,由於紡織產品是民生必需品,因此只要他能夠看見環境需求,找到自身優勢,就有突圍的機會與空間。這個觀念,可以從一場「不得不」打的硬仗中印證。

旭榮目前是全台灣在非洲最大的成衣製造商,由現在的眼光看來,外界盛讚其於 2002 年前進非洲是「高瞻遠矚」「具有全球化思維」的決定,才能成就目前旭榮穩定、製造成本低廉的生產優勢。

黃冠華坦言,面對外界讚揚,只能「不好意思地說聲謝謝」,因為當年前進非洲的真相是「被代工廠倒帳」後,硬著頭皮下的決定。

「代工廠說,『把廠賣過來、錢給他,以後廠就是你的,你自己去經營』,面對這樣的情況,我媽(旭榮集團總經理黃莊芳容)只能吃下來,然後我就到非洲赴任了。你說,那是高瞻遠矚嗎?」

接下燙手山芋,沒人知道能怎麼辦,他只能邊摸索邊修正做決策,一路調整至今,才有如此成果。而起頭怎麼做?他再回到「觀察市場需求」的起始點,用很簡單的「優劣分析」,帶我們進行一場思考。

「你想想,非洲相較於其他生產地,有什麼缺點?」距離台灣總部、市場很遠,整體補給線會拉得很長、對在地文化相對陌生、人不好管。

「那優點呢?」他分析,成衣製造最終仍是勞力密集產業,若要降低成本,設廠國與終端銷售國之間若有 FTA(Free Trade Agreement,自由貿易協定)的產品,就有降低成本優勢,可以做。

從此處著手,黃冠華擬定尋找有「量大、重複性高、無明顯偏好」產品需求的品牌洽談合作,「我先拿下非洲,才從戰略位置與優勢上找客人,」而發展至今,非洲已成旭榮成衣生產的重要基地。

「領導者要學習與變動共處,與不夠完美、不滿意的事情共處,」即便當時「前進非洲」的決策出自於「不得不」,但靠著事後執行與快速調整的能力,修正至今仍成了「深謀遠慮」。

不做計劃,依照「戰略框架」行事

在這樣的前提下,為不斷變化的市場需求擬定「計畫」,對黃冠華而言是件浪費時間的事情。

他舉例,十年前,多數人一定無法想像,現在的我們都是用 LINE、微信即時連繫商務往來。正因為時代瞬變,做任何經營計畫都趕不上,「連三年經營計畫方針都嫌太遠,幾乎所有的預測都是偽預測。」

也因此,旭榮捨棄每逢 12 月,全台灣各大中小企業都在編預算的慣例,這種「從頭到尾檢視一次過去一年的成本花費與統整,然後再把同一筆錢依樣畫葫蘆的編列進差不多的項目裡的做法,成效不高,」他主張集團每年預算重新歸零,從頭檢視該花什麼、該整治什麼,該做的,哪怕再貴都要做,不該出現的,就一毛也不能浪費。

黃冠華經營企業雖然不做「計畫」,但心中自有「戰略框架」。重新回到「看環境對我的需索是什麼,」判斷何事該做、不該做,再透過理解當下趨勢,結合企業優勢與需求,做出下一步決定、布局,而面對機會與風險,也會產生判斷取捨的能力。

舉例而言,前幾年「編織鞋」非常流行,一家國際大廠找上旭榮協助生產,黃冠華想了想,便拒絕了,「那 know-how 不是我的,只要買機台生產就可以做的生意,我沒辦法接,」旭榮拒絕後、另外一家台廠接單,為此購入 200 台機台準備生產,沒想到另一同行更大手筆購入 2000 台搶單,前述台廠因此掉單,購置機台的成本立即成了損失。

短期來看,旭榮似乎沒有跟上編織鞋流行的風潮大勢;長期而言,他們則堅守住自己的優勢,不隨外界動態起舞,也減少了損失風險,「我看見流行,但不從眾,企業還是要回過頭想,你能為客戶解決多少問題、為產業創造多少價值,才是本質。」

凡此種種商場變化太多,經營計畫最後都成了喊話或空話,「如果全世界的公司都能照著戰略走,就沒人會倒閉了。」

能在變化多端的商戰中長久存活、走向未來,歸根究柢,黃冠華認為這是一種「進化」的過程, 「而企業的進化,來自於領導者進化;領導者的進化,來自於學習,」他直言:

企業由盛轉衰是必然,但若能夠透過學習、修正摸索與成長,就可以拉出成長的第二曲線,「看見世界怎麼改變,跟上改變,」才能真正達到永續經營。