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流動率僅 3%!火鍋界 LV 橘色涮涮屋,如何養出會「寵客」的員工?

2020-09-28 19:25:19
Managertoday
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餐廳會讓人一來再來,食物好不好吃不是重點,重點是心情,心情好了什麼都好。」執行長袁保華表示,客人一再回流,是因為他們做到服務差異化。

素有「火鍋界 LV」稱號的橘色涮涮屋,是台灣頂級涮涮鍋始祖。2000 年創立,19 年來以寵客服務闖出一番名聲。

當時台灣百元平價小火鍋當道,他們的客單價卻設定在破千,儘管如今全台火鍋店林立,他們也只開 3 家,3 家店每年各有破億元的營收表現。「餐廳會讓人一來再來,食物好不好吃不是重點,重點是心情,心情好了什麼都好。」執行長袁保華表示,客人一再回流,是因為他們做到服務差異化

舉例來說,在吃海鮮時,客人幾乎不用動手,服務生會代客剝蝦、剝蟹殼,甚至會把玉米削成一粒粒地,讓客人不必啃。另一個特色是在收尾時,將火鍋煮成粥,如果客人連螃蟹都不想自己挖,也會幫客人把肉挖出來,但因為剔出來不美觀,服務員會建議把肉煮到粥裡。

橘色涮涮屋 Facebook 粉專

能做到細膩的服務,是因為有一群有服務熱忱的員工。只是在二代袁保華接班時,管理充滿挑戰。

接班後組織現原形:員工內鬥、人手不足

2013 年他從美國回台灣,發現員工流動率非常高,整間店都是資深員工在撐,底下的人都做不久。新進員工找不齊,資深員工卻在內鬥。他舉例,當時一、二館雖然相隔不到 100 公尺,但兩間店的交惡程度是連尾牙結束去 KTV 續攤,兩館員工會分兩間包廂,不想有任何交集。

從他的角度,同一家公司兩間店應該要互相支援,但因為沒有店長制度,大家都是服務員,所有員工都直接面對老闆(袁保華的父親袁永定)。換句話說,員工只願意聽老闆的話,但如果老闆不在現場,就不知道要表現給誰看,也不知道問題該回報給誰。

雖然發現問題,但他還沒獲得員工信任,很難說服大家改變,「那時候我想,反正人永遠找不齊,就進入一個擺爛期。」

把他從低潮拉出來的人,是姐姐袁悅苓。當時他們都發現公司人才培育出了問題,是姐姐拉著他一步步建立管理架構。

他表示,所有二代都想超越一代,父親屬於親力親為的老闆,橘色當時就是靠著熟客做了近 20 年生意,因為父親很有魅力,「每個熟客看到我都說,我認識你爸。」

回來後他想展店,覺得前面的成功都屬於爸爸,但後來體悟,不要跟父親比強項,「我不可能靠交際手腕贏過爸爸,但我能補足他管理、教育沒做足的地方,讓這間公司走得更長久。」

這段期間,他一邊執行公司業務,一邊進修管理課程。他才發現,員工要的不只有錢

「加薪只能維持一段時間的動力,人們想要的是成就感,想要有所成長。」

引導資深員工當講師、公關,開拓人才晉升管道

意識到根本問題後,姐弟倆從 2017 年開始,花了兩年時間調整公司人才培育制度。

例如,他們為新人安排 5 天的職前訓練,每天早上聽課、夾雜實作,下午到現場服務客人。當初只是想減輕第一線員工的心理負擔,把培訓的責任交給公司,成效讓他驚訝,「一起上課有同梯情感,經過培訓的人離職率較低。」

接著,依照橘色的組織特性為員工設計職涯規畫。橘色主要經營熟客,許多員工都是優秀的公關,非常會跟客人互動,但他可能完全不會管理,「為了這些人才,我們必須設計新的職涯路徑。」

根據公司需求、員工特性,他開出了不同職務,像是擔任管理職、公關或教育訓練講師。很會經營熟客的資深員工,培育他當公關,客人訂位就直接找他;對帶新人有興趣的,就培養他成為內部講師,「每個人的性格都不一樣,不要指望一個很會社交的人去管理。」調整組織制度後,2016~2018 年離職率從 8% 降到 3%。原本一年資歷的員工有 67 位,兩年內已成長至 163 位。

2018 年 9 月,橘色首度邁出大安區,在新光三越 A9 館展店。然而,袁保華早在 4 月就開始招募人才,還沒展店先超編,為的就是新店開幕後,服務品質跟本館一致。

當時他把 40 名員工全部養在一二館,總共只有 17 張桌子,同時間就有 25 個服務生。假設一個人以 3 萬元薪資計算,等於還沒開店前,橘色就已砸下 500 萬的人事成本,「能用錢解決的煩惱,就花錢吧!我那時候就不看人事成本,反正最後財報沒有虧損就好。」

公司照顧員工,員工照顧客人,客人帶入金流,這個循環持續,公司才能長久。