整理‧撰文 高士閔
「為何百貨一樓只能賣化妝品、鞋子？」比漾廣場的逆向思考，來客數成長近百萬
逢年過節是消費者購物高峰，但對各大品牌的實體店來說，近幾年卻經營得戰戰兢兢。一是電商太方便，上網滑兩下，衣服就會自動送上門；另外是出國買更便宜，還能順道旅遊。根據觀光局〈2018 年國人旅遊狀況調查〉顯示，島內旅遊衰退 6.7%，但出國觀光客多了 6.3%。
除了消費型態改變的近憂，國發會在 2019 也公布了台灣的遠慮，死亡率已經超過出生率，同時推估 2022 年台灣總人口數會呈現負成長。在這些不利條件下，新北市永和的比漾廣場百貨公司，3 年內從營收 16 億成長至 19 億，來客數從 300 多萬變成近 400 萬。
「人變少，又不再進商場，」比漾廣場董事總經理周寶文指出，零售已經到了頂點，想要突圍，只能顛覆傳統。以往商場的黃金方程式：業績 = 來客數 × 提袋率（購買商品顧客人數占總來店顧客人數的比例）× 客單價（平均顧客消費金額）。一般百貨公司普遍關注「客單價」，但比漾追求的是「來客數」和「提袋率」，目標是超越傳統百貨，這也是比漾（beyond，中文「超越」的意思）名字的由來。
一樓不只賣化妝品、鞋專櫃，把更多空間留給知名品牌
周寶文解釋，想了解為什麼要從賺錢變成賺人，就得梳理台灣百貨公司的發展歷程。第一代百貨公司，像是欣欣大眾、來來百貨，規模只有數千坪，但 30 年前的產品不多，恰好滿足；第二代是 SOGO 百貨和新光三越，坪數破萬，追求的是日系、高級感和地點便利；板橋大遠百是第三代，講求一站式購足，吃喝玩樂都可以在同一地點解決，坪數可以到 3 萬。
百貨公司愈開愈大，當人口紅利變少，網路上又什麼都能買，經營模式如果只聚焦在購物，更難吸引顧客。因此，想讓顧客上門，就得把百貨公司變成他們「生活」的一環，所以比漾廣場董事長潘慧珍才提出「社區中心」的概念，讓居民沒事會想來比漾廣場串門子，而非周年慶、母親節或過年才上門。
為了從百貨公司轉型成社區中心，周寶文從 3 個方向著手：商品優化、空間營造、會員經營，而這 3 者必須緊緊與中永和的人綁在一起。
舉例來說，以前一樓多半是鞋子和化妝品，但一次擺 8～10 個品牌的鞋子，沒有辨識度，居民也沒興趣。 不如引入中高階產品，像是 Levis、無印良品、加拿大國民品牌 Roots。 這些品牌中永和居民都認得，但以前想買得跑到台北市的信義區、東區；而 Levis 進駐之後，在全台灣幾十個專櫃中，成長第二名；無印良品門市業績全台平均成長個位數，但在比漾卻成長了 26%。
以「電梯角落沒灰塵」標竿，進步1%，就能提升提袋率
周寶文歸納，來客數、提袋率、客單價，分別對應知名度、好感度與忠誠度。其中，客單價是周寶文認為最不可控制的，因為客單價取決於忠誠度，但提升忠誠度需要很久的時間，而他接手比漾不過 5 年。
但提袋率就不一樣，它取決於客人開不開心。舉例來說，今天客人到比漾的停車場（來客數加一），但外包的警衛服務不佳，造成客人不開心而離去（提袋率零），即使顧客口袋有 10 萬（客單價），最後業績還是零。
想讓顧客開心很簡單，就是顧好每一個細節，「細到連電梯的角落都沒有灰塵」。
要做到很難，但只要有進步，哪怕 1%，也能提升提袋率。從周寶文接手時，會員是 7 萬多人，現在變成 15 萬多，成長 88%，可以看出客戶服務上的努力。提袋率更高出一般百貨的 35～40%，達到 45～50%。
在商品優化、空間營造、會員經營這些基礎之上，潘慧珍還提出兩個想法：「深化」與「多元策展」，目的除了黏住本地人外，還可以吸引社區外的人。換句話說，「不是只經營這一家商場，而是經營中永和。」
宣傳不只以自己為先，商圈有人，顧客自然上門
例如，2019 年辦的串流影展暨青年導演大賽，共有 320 組參與，每一組最少 15 個人，再加上親朋好友。只要入圍，就會被剪入得獎影片之中，並分為 9 個場次播放，最後吸引來的人，超過一半都不是中永和的本地人。
周寶文還分享，他最近在知名拉麵店花月嵐吃麵，隔壁坐著一對情侶，來中永和是為了看電影（比漾引入電影院），等電影途中發現「原來這裡有花月嵐」，所以順道吃飯。他總結，讓中永和以外的人想來中永和，比漾身為中永和的一員，自然能得利。
周寶文的快問快答
