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鼓勵主管「被部屬取代」!他靠 3 招人才改造法,帶組織衝上市占第一

2020-06-01 17:26:39
Managertoday
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台達電等國內企業都有做,但拿下台灣半導體前段班業者訂單、不斷電系統市占第一的卻是這間「混血」公司:在 2008 年併購本土商飛瑞的伊頓。

2017 年 8 月一場幾十分鐘的斷電,對你的工作可能影響不大,但對於台南科學園區裡 10 幾間企業卻損失超過 1 億元!這次的停電喚起企業危機意識,讓「不斷電系統」(UPS)這個產業倍受重視,台達電、旭準等國內企業紛紛開發解決方案,但拿下台灣半導體前段班業者訂單、不斷電系統市占第一的卻是這間「混血」公司:在 2008 年併購本土商飛瑞的伊頓。

不斷電系統是穩定的備援電源,當設備遇到停電、斷電等無預警的狀況,公司設備不會立刻停止運作,而是有緩衝時間可以緊急處理機台,或備份好重要的資料。以科技廠來說,就能避免失去電力的 3 種損失:無法準時交貨、做到一半的半成品變成廢料,還有整體產能降低。

伊頓經歷一段團隊與人才的整合過程,成長動能直到近年才開始展現,近年業績年複合成長率都超過 50%,2019 年營收創下新高。併購之後,因為有了高階機種技術和製程,他們也打進半導體產業,拿下台灣龍頭廠 70% 設備的訂單。主要原因在於,本土企業與外商結親,截然不同的文化碰撞,創造了 1+1 大於 2 的效果。而2015 年才上任總經理的宮鴻華,就是接下這個任務的重要推手。

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外商、本土企業文化大不同,打造顧問制度,鼓勵員工要傳承

「文化沒有什麼好不好,只要能 work together(一起工作)就適合,」宮鴻華一開始就給出帶領兩間公司融合的準則,不會因為伊頓是買主,飛瑞的員工就得放棄過去的體制和工作方式,而是找出雙方都能接受、合作的文化。

當然,改變會經歷陣痛期,他笑說最難的其實是第一天上工時,大家都會叫他「老闆」,但在外商的環境多數是稱呼名字、而非階級,光是調整這個職稱就花很多時間。

為了要加速新、舊團隊融合,組織內部發展出很多任務導向的團隊,像是為了要提升業績,就會把業務、技術、客服組成同一個團隊,強化他們交流的機會。

接著他把著力點放在人力資源制度,從 3 個面向改善:

1.納入菁英計畫,調整升遷路徑

年資經常是本土企業組織中,最重要的升遷條件,但宮鴻華打破這項限制,以能力為依歸,建立另一條升遷管道。他們每年都會召開委員會,討論重點栽培對象,這些被選為菁英的成員,會客製化其培育方式,以及承接更多責任,像是他看到自己的特助有業務潛力,就讓他身兼開發業務的工作。

2.找到接班人,才能證明主管能力

過去比較傳統的經理人,經常會「留一手」,擔心被下屬取代,他卻把接班計畫,列為每位主管績效評估一定要回報的事項,更成為升遷必要條件,他自己就栽培底下的團隊成員,成為和他同個階層的海外分公司區域經理。「我們鼓勵你被取代,」宮鴻華說,這樣才會有企圖心、學習更高或更專業位置的知識。

3. 留下團隊向心力,退休後轉任技術顧問

除了導入外商行之有年的機制,他也看到本土企業的優勢:工作20~30年,忠誠、向心力強的人才。於是設計了台灣伊頓獨有的顧問機制,資深人才可以顧問的方式留下來,解決了害怕傳承的心態,也凸顯公司重視有價值的員工,對方會覺得自己還能貢獻,獲得成就感。

併購後的成效,內部看技術能力、外部看新客戶

實行這些策略之後,宮鴻華怎麼評估融合成功還是失敗?他以內、外兩種面向來觀察。

內部條件主要看技術與人才素質是否提升,從飛瑞角度來看,伊頓入主最關鍵的好處就是填補過去缺失的高階機種,現在伊頓可說是台灣產品線最全面,而且唯一有研發工程師與工廠的不斷電系統供應商。

外部條件則相當直觀,營收有沒有成長、客戶數量有沒有增加,以及能否踏入之前攻不進的產業。這些條件都能達標,仰賴的就是兩間公司的人才成功匯流,能夠朝向同樣的目標努力。「外國朋友經常叫我用一句話講台灣的優勢,」宮鴻華說,「我覺得答案就是 manufactory manager,生產管理能力是全球一流。」對他來說,接下的任務不只是整併、融合,更是要讓全世界都能看到台灣人的高度競爭力。