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連珍生乳捲、珍煮丹甜筒!為什麼百年老店、手搖飲,都搶著跟超商聯名?

2020-06-10 數位時代 陳君毅
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摘下米其林一星的台菜山海樓、乾杯燒肉、鼎王麻辣鍋…… 上述知名餐廳齊聚一堂,地點不是在哪一條街、哪一棟樓,而是在台灣的便利商店內,以各式各樣的聯名形式,擺在貨架上。

與品牌商推「聯名」商品,是台灣便利商店近年來的重大行銷策略之一。從洋芋片到甜筒、飲品,什麼都能聯名,聯名商品的種類也多到令人眼花撩亂。

對便利商店業者來說,聯名除了能夠推出差異化的商品,還有機會吸引各大品牌的鐵粉,增加來客數;對品牌來說,展現研發力、增加營收的同時,「行銷」與「通路」更是重點。

基隆連珍糕餅店
與基隆夜市相距不遠、位處崁仔頂魚市附近的連珍糕餅店,自日治時期創辦至今擺脫傳統老店凋零的命運,研發創新商品「芋泥」系列甜點紅遍市場,不但線上團購夯,與小七的聯名產品上市後,立刻登上各門市手工甜點類的第一名。
Google Maps cc by Yu Sophia

連珍:跟超商合作後,我們的知名度也提升了

以芋頭口味商品大受消費者歡迎的連珍餅店(以下簡稱連珍),在 2020 年與 7-ELEVEN 獨家合作,先後推出了芋泥生乳捲、芋泥冰心塔、芋泥花生大福等商品,讓消費者不用跑到基隆,樓下巷口便能品嘗百年老店的風味。

連珍行銷總監郭克伶表示,此次合作採取品牌授權的模式:由 7-ELEVEN 先進行市場觀察,發現蛋糕捲類、塔類、泡芙是甜點市場的主流商品,雙方確認過方案後,由連珍負責研發食譜,交由代工廠製造,7-ELEVEN 則負責後端的通路與行銷。

為了確保掛上連珍的招牌,等同於美味好吃,「一開始光是調配修改就來回了 5、6 次,三方(連珍、代工廠、7-ELEVEN)花了兩個多月提案試吃,才確定最後上市的樣式與口味。」

「很多人也許會覺得給代工廠做不好,但其實現在代工廠在品質、衛生、管理上都很專業了,大家各司其職,可以發揮更大的效益。」郭克伶點出了外界對於商品代工的迷思。

連珍行銷總監郭克伶
品牌與超商聯名利大於弊,連珍行銷總監郭克伶就指出,超商業者補足了品牌行銷資源不足的問題,這是一個雙贏的局面。
蔡仁譯攝影

在產品的研發與銷售之外,連珍也相當看重聯名帶來的品牌行銷效果。「我們在廣告宣傳上的預算比較少,這一塊 7-ELEVEN 投入的資源可以幫我們補足。」郭克伶表示,與 7-ELEVEN 合作後,連珍的品牌知名度提升了,「這是一個雙贏的局面。」

根據 7-ELEVEN 提供的數據,連珍的產品上市後,馬上登上手工甜點類第一名,較過去類似商品銷量成長 1.8 倍,甚至帶動甜點類別成長超過 30%,是相當成功的聯名案例。

珍煮丹:沒想到黑糖珍奶甜筒冬天也賣到翻

另一個近期的成功案例,是知名手搖飲業者珍煮丹與全家便利商店合作推出的甜筒。雙方的分工是珍煮丹負責前端的商品研發,重點在於做出適合冰品的珍珠,以及提供黑糖這項關鍵原料,最終交由全家協力代工廠製作。

「珍煮丹一直想發展飲料之外的副產品。」珍煮丹行銷副理廖振甫說,在看到小美冰淇淋推出的黑糖珍奶雪糕在市場颳起旋風之後,珍煮丹就想嘗試切入冰品領域,內部討論過雪糕、霜淇淋等形式,最後選定甜筒。

珍煮丹黑糖珍珠甜筒
珍煮丹與全家合作推出黑糖珍奶甜筒,僅3周即銷售一空。
珍煮丹Facebook

選在冬天推出的珍煮丹黑糖珍奶甜筒,打著「微限量」的行銷手法,原先預計販售 6 周,卻僅花了 3 周就賣光,好成績令珍煮丹相當驚艷。「在冬天推冰品本身就是挑戰,我們一開始想說先試試水溫,沒想到這麼受歡迎。」廖振甫說。

不過,在此次合作中,銷量並不是珍煮丹最重要的目標。廖振甫坦言,士林起家的珍煮丹,門市多位於北部,在中南部的名氣有待提升。

街頭巷尾都有便利商店,透過聯名商品全台鋪貨,能讓更多消費者知道珍煮丹這個品牌。- 珍煮丹行銷副理廖振甫

就成果來看,聯名的效益相當「有感」。過去向珍煮丹提出加盟需求的北南區域比例約 7 比 3;聯名商品推出後,比例一度衝到 5 比 5,就連珍煮丹粉絲團也多了許多中南部的粉絲,讓廖振甫不禁感嘆,「現在真的是通路為王的時代了。」

挾著遍及全台的門市,便利商店讓絕無分號的百年名店或連鎖店爭相靠攏。未來,勢必有更多品牌借力便利商店的通路,瞄準消費者的荷包,大搶「聯名商機」。

與品牌推聯名商品,是超商近年的重大行銷策略。像是與百年餅店連珍合作的芋泥甜點,或珍煮丹的黑糖牛奶大福等,都成了熱銷商品。

(本文出自數位時代)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
經理人

組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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