自超商雙雄先後發布第一季財報，出現罕見的「統一超獲利衰退，全家營收、獲利、EPS 卻創歷史新高」情形以來，外界無不好奇：為何超商老大、老二竟出現兩樣情？向來低調的統一超董事長羅智先，又會如何解讀這樣的數字表現？
在 6 月 17 日的統一超股東會中，羅智先終於露面。面對媒體詢問營運狀況，他接連拋出「下半年景氣，實在是看不懂」、「疫情是突發天災，多久恢復要看老天爺的意思」等句子，態度明顯比過去保守許多。他也多次強調，由於菲律賓 7-Eleven 受到當地政府封城管制，高達 9 成的門市無法正常營運，相當辛苦，但台灣 7-Eleven 營運仍然穩健。
截至 5 月底，菲律賓 7-Eleven 的展店數已達台灣總店數一半，「小金雞」停擺導致影響營收獲利，並不令人意外。但我們其實更在意，台灣小七的本業狀況究竟如何？答案是 ── 同樣衰退！
第一季獲利：全家增 24.1%、小七卻減 7.3%
攤開統一超第一季財報中的各別部門損益細項，「便利商店」（此一欄目為台灣便利商店，統一超後續補充表示含乘上持股比例的轉投資事業）獲利較去年同期大減 7.3%。不僅如此，年報數字也呈現衰退，便利商店獲利從 2018 年的 124 億，跌落至 2019 年的 122 億。
相較之下，全家第一季財報中的便利商店損益，竟較去年同期大幅成長 24.1%。年報數字也呈現成長，由 2018 年的 16.1 億，躍升至 2019 年的 18.3 億。
儘管兩家業者的絕對數字仍有一段距離，但眼見老二成長、老大衰退，我們忍不住要問：長年位居便利商店龍頭的小七，究竟是怎麼了？
大環境驟變當然是因素之一。根據未來流通研究所的「Q1 台灣零售次產業營業額同期年成長率」資料顯示，自疫情爆發後，台灣零售業以百貨公司受創最深，營收年成長率 -8.8%，緊接著就是書籍雜誌零售的 -4.2%，便利商店倒數第三，僅小幅成長 5%。換句話說，便利商店也受疫情打擊，遠距工作興起、通勤人潮銳減，只會讓他們的經營更困難。
對零售業而言，人流量X客單價=營收。當兩家業者的慘況一致，也就是進店人數都因疫情而減少，全家為何得以突圍？
「最大的差別，就在會員經營和數位布局！」一位不願具名的零售業高層分析，『數位』這件事，過去對零售業就像摸著石頭過河，做一下觀望一下，其中最積極的就是全家。這波疫情，反而讓他們歡呼收割！」
深入經營 1200 萬名會員，成為全家突破時間、地點限制，不碰到面也能促銷並完成購買的利器。
以 4 月 16 日當天造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午 2 點，指揮中心一宣布零確診，全家內部馬上分頭執行以下動作：優惠商品與圖片上架、系統加強測試、店鋪擔當將優惠方案傳遞給所有旗下門市。4 點整，優惠在商品預售平台上線的同時，全家的臉書發文、Line 推播，由全家各門市加盟主分頭管理的 2000 個私密 Line 群，也同步向熟客宣傳。4 點 10 分，系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆，一直到晚上 10 點，才逐漸恢復正常。
全家如何超車？3 層次縝密數位戰法發威
這件事看似水到渠成，但其實背後藏有好幾個層次：
第一、消費者必須會使用商品預售平台。 這個自 2016 年就開始運行的平台，靠著取代小白單的「咖啡寄杯」打響名號，從只能買咖啡，一路擴張為泡麵、鮮奶、罐頭、衛生紙等剛性需求日用品，都可以一次大量購買，再分批取貨。疫情期間，消費者急於囤貨民生用品時，該平台也發揮功效。
第二、消費者必須擁有全家會員與 Fami Pay 支付，且 App 開啟率不低。 唯有如此，才能在短短不到兩小時的宣傳時間內，讓大量核心會員得知這項優惠訊息，並且透過線上金流順利下單。
第三、必須對會員喜好有足夠了解，並發給正確的人正確的資訊。 例如同樣推優惠，究竟該推美式還是拿鐵？文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」？
上述步驟說來簡單，但其實全都需要長時間的系統建置、數據投入、讓消費者養成習慣，也就是俗稱的「打地基」。唯有如此，才可能在接觸不到消費者、可擴散時間又極短的情況下，引爆話題。
全家步步進逼，數位布局落後的統一超，並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報，營收與毛利都較去年同期成長，最大差異在於營業費用，從 178 億大增至 186 億，進而影響了最終獲利。
營業費用為何大增？統一超回應：因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增加。然而，同業們普遍認為，小七近期並無太多人事異動，最大的可能，是行銷廣告費用增加。
小七如何急追？加速外送布點、不惜促銷綁支付
「從 4 月初開始，統一超就進行了一連串它以前絕不可能做的促銷！」另一位零售業主管透露，小七一貫的核心策略就是「提價減促」，也就是提升價格並鞏固毛利。然而，自 4 月初祭出「振興優惠券」開始，買一送一、三杯咖啡 100 元等優惠層出不窮，而且與全家聚焦在經營會員不同，它選擇發送給所有消費者，好處是基數更龐大，但消費者的面貌也相對模糊。
5 月份，它也跟進使用需綁定會員的「行動隨時取」App，祭出一連串的瘋狂優惠，例如買 510 杯咖啡享 51 折，但由於商品數量過於龐大，也帶來「是在衝業績嗎？」的業界耳語。
事實上，超商龍頭並非省油的燈。在看見對手運用電商、會員彌補不足後，也開始急起直追，不過半年多的時間，就祭出諸多改革，甚至不惜推翻自己先前的論述。
首先，它跟進全家，推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣說出「（寄杯）我們不是不能做，是選擇不做」的態度，在今年 2 月迅速上線，為 4 大超商的咖啡戰局丟下震撼彈。
緊接著，過去僅小試水溫的外送也飛速布點。不過 9 個月前，網友們還因爲全家先後找上 Uber Eats 與 Foodpanda 合作，小七卻選擇知名度相對較低的全球快遞而大肆嘲諷，但短短幾個月，小七的「可外送門市」已高達 2600 間，比全家的 1000 店多出一倍以上。
最後，則是最關鍵的一戰：6 月初，統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折扣，只要使用 icash2.0 、 icash pay、open 錢包任一種支付並綁定會員，全店商品都可在平日折扣 5%，假日折扣 10%。這樣寧可犧牲利潤，也要衝刺市占率和使用率的策略，讓使用上述支付結帳的占比達到 23.5%，也讓會員數一舉逼近 800 萬人，更喊出年底前就要超過 1000 萬人（編按：目前全家會員約 1200 萬人）。
上述種種，都是過去以龍頭自詡的統一超，絕不可能採取的策略，顯現它已經放下身段追趕，且打算挟著集團資源大舉進攻。未來流通研究所協理林原慶指出，這與日本 7-Eleven 的策略如出一徹，也就是使用一個會員帳號，就能在大量關係企業如西武百貨、sogo、akachan 等使用，通路愈多，愈有助於加速推廣。
林原慶也指出，這波疫情，將促使超商業發生兩個根本改變：
第一、今年第一季的狀況並非個案，而是未來會持續不斷發生。 當人們發現其實可以在家工作，減少通勤時間，對於過去自詡為「賣便利（地點）而不是賣商品」的便利商店而言，將是很大的震撼，因為你原本的便利將不再是便利。
第二、會員與數位布局，未來將成為超商主戰場，甚至成為重新洗牌的條件。 因為，擁有主動接觸會員的能力，將比你坐擁更多店數，卻只能被動等待客人上門更有效果。
這場戰役，意外給了實體店數少於統一超的全家機會，然而，商場競爭有趣之處也在於，比的不只是誰先衝在前面，還會比落後者的修正速度。現在，就看羅智先能調整多快，放下老大過去的優勢思維，在數位新戰場中急起直追。
「本文出自商業周刊，原文標題為：疫情一樣慘，小七為何輸給全家？揭密羅智先 180 天追趕大計」
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