今年2月，欣葉食藝軒宣布撤出台北101大樓，外界揣測是受到疫情影響收入。邁入7月的「後疫情時代」，欣葉國際餐飲集團總經理特助孫世光首度吐露這半年來的經營變動，「欣葉食藝軒是全台唯一有高樓景觀的台菜餐廳，單店年營收約2億元，成績還算不錯，熄燈原因只是租約談不攏，與疫情無關。」

但話鋒一轉，他不諱言，疫情確實衝擊各大餐飲集團，鮮少有人能倖免，「根本沒客人敢上門，集團營收和去年21億相比，最慘的時候掉了50%。」對於欣葉管理層來說，這是一場危機管理課，每天都得開會思考，到底要怎麼做，才能解決短期的燃眉之急，同時也必須想出長期的因應之道。

策略一：確保發得出薪資，「絕不裁員」穩定士氣

孫世光說，集團第一時間向所有員工喊話，疫情再慘，也絕不會裁員、放無薪假，這些管理方式，目的都是要穩定軍心，撐住再說。

但實際上，公司該怎麼確保現金流、發得出薪資？在疫情爆發的第一波，他們就盤點現金流，重新調整年度預算，欣葉集團每個月的員工薪資支出約是5500萬元，「當時最壞的打算是4個月都沒有營收，所以要調度2億多。」

為此，欣葉決定向中央申請紓困貸款，人資、財務等單位得各司其職，有的蒐集訊息、有的計算報表。經濟部開第一次說明會，他們就加入、準備資料。

策略二：各品牌都推便當，讓員工有事做

在疫情發展還不明朗時，欣葉高層的想法是，至少要讓員工有事情做。

首先，集團旗下的欣葉日本料理、欣葉台菜等2個主力品牌，以及近年以合資方式引進的金爸爸、唐點小聚、蟹舞等，都推出自家的便當。孫世光解釋，廚師在既有的廚房做便當，同時要在內場擺盤、打菜，其實會影響出餐動線，在人力配置上是一大考驗，但即使吃力不討好，還是得做，要不然員工會沒有工作動能。

另一方面，欣葉平常客單價在800～1000元左右，用料、成本絕非一般，就算賣了120～130元的便當，內容也和普通便當店不同，「老實說做便當，我們沒賺到錢。」但為了讓員工動起來，管理層評估，只要便當的食材費用、人力、包材等總成本不超過80%，就決定執行。

除了推新品接近客戶，在既有的門店管理也不放鬆。不管客人願不願意來，店員都要每天量3次體溫、體溫寫在名牌上、餐桌每2小時消毒一次。當客人願意上門，防疫需求也須所有員工一起把關。例如，欣葉旗下的日式料理是自助餐吧檯，休息的廚師就當起「糾察隊」，看排隊的顧客是否有戴口罩、保持社交動線，「你說有沒有顧客抱怨很麻煩，當然有，但沒辦法，安全第一。」

在這個特殊時期，欣葉讓店長先放下「店鋪利潤率」，只要處理開店、出餐、貨款就好，單店是否賺錢，在疫情期間不會被放大檢視。換言之，如果租金、人事成本較高，造成單店獲利表現遜於其他分店，全由總公司承擔。

策略3：拜訪里長、員工親友打折，老招的行銷還是有效

欣葉面對疫情的第三大策略，是徹底重頭思考行銷手法。其中，最土法煉鋼的招式是「拜訪里長」。「因為里長手上有預算，他可以辦一些活動。」這招馬上見效，平均每間店每月有1000人次是靠里長引進門，占比約8%。至於在科技重鎮的店面，店長則會改拜訪大公司的福委會，這種「你以後打電話給我，我一定給你優惠」的老套行銷，其實還是很有用。

另外，欣葉把行銷焦點放回員工身上，集團所有人只要提供自己的員工編號給親友到店用餐，都能打折優惠。孫世光說，這個消息在Facebook、IG等社群媒體上很快渲染出去，不花大錢就達成宣傳效益，共計帶來3200筆來客數。

最後，欣葉還成立自家車隊，主打客製化服務。目前，欣葉外送主要與Uber Eats合作，但經過決策層激辯，最終推出10輛自家車隊，主要負責欣葉台菜外送業務，打算建立一套「平時做服務，疫情做業務」的模式。

欣葉已經成立超過40年，養出一批老客人，常常會接到類似的電話：老先生點了一碗粥，說等等走到店門口外帶；老太太打電話來，點一顆刈包，想要使用外送服務。成立自家車隊的好處是，他們可以多問對方一點，像是「您家裡還有幾位成員，需不需要我們幫你配一組套餐？」

經過這一連串的改變，欣葉日式料理及其他合資品牌的6月營收，大都已回到疫情前水準，欣葉台菜則回升70%，「觀光客、商務客還沒回來。」孫世光說，在後疫情時代，餐飲業的仗還沒打完，會持續想更多策略，例如推出快閃店、新品牌，做好長期抗戰。