「惡漢」查爾斯．巴克利（Charles Barkley）是 NBA 最具統治力的大前鋒之一，曾因「背打技巧（利用臀部擠開防守者，爭取更好位置）」無人能解，逼迫聯盟增加一條「巴克利規則（不能背對或側對籃框超過 5 秒）」。

可惜的是，巴克利和「籃球之神」麥可．喬丹（Michael Jordan）生在同一個年代，導致他從未贏過 NBA 總冠軍。而每當兩人發生爭執，喬丹說不過對方，就會拿「你不懂得贏家思維」取笑他。

有一次，巴克利忍不住回嘴：「如果能跟『天下第二』的史考提．皮朋（Scottie Pippen）和『籃板王』丹尼斯．羅德曼（Dennis Rodman）當隊友，我也能拿幾個冠軍戒指。」

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乍聽之下，會覺得巴克利嘴硬、說氣話。但德州大學指出，巴克利可能真的是被隊友拖累。因為一個實力落差很大的隊伍，表現最好的人將主宰一切，其他成員則會選擇服從。

這意思是，隊上唯一的明星即使講錯話，其他人也不敢反駁，最後導致「與其他隊員相比，明星的光環愈耀眼，隊伍的總體表現就愈差。」

團隊有超級明星，隊友也需優於平均

到底團隊需不需要明星員工？《怪物隊長領導學》作者山姆．沃克（Sam Walker）比較選手效能評比系統（PER）和隊伍奪冠紀錄後發現，史蒂芬．柯瑞（Stephen Curry）、俠客．歐尼爾（Shaquille O'Neal）等「史上最偉大球員（GOAT，greatest of all time）」都未帶領球隊制霸 NBA，只有喬丹帶領芝加哥公牛隊在 8 個賽季贏得 6 次冠軍。反觀 1956～1969 年的波士頓塞爾提克隊，13 個賽季拿 11 次冠軍，其中包含 8 連霸。但他們連一位 GOAT 都沒有。

究其原因，在成員程度相當的隊伍裡，每個人的意見都會被重視，促使組員積極參與討論、辯論時間更長，思考更全面。《大開眼界》中以安隆案（Enron）為例，當員工反對創辦人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的意見，只會得到「你懂什麼？」「你是白癡嗎？」等回覆，最後部屬擔心被認為是笨蛋，好壞決策都照單全收，最後導致公司破產。

因此，唯有所有成員的表現高於平均，團隊意見有平等而正向的交流，明星球員的存在對於隊伍才有益處。

團隊成功的關鍵，取決於成員的「成長心態」

《MVP 製造機》指出，選擇一群優秀人才很重要，後續的培育也不容忽視。現在如果再聽到球隊運用科學化分析，已經不是在講魔球（透過防守率，全壘打數、三振等數據找出有潛力的球員）找球員，而是用「強化球」（Betterball），透過數據，評估練習效果，幫助團隊變強。

《第二波魔球革命》指出，球團引進科學化分析時，許多球員根本不想被「局外人」（分析師）指點，但賽揚獎投手達拉斯．凱戈（Dallas Keuchel）發現，「科學調度」能看穿打者，在第幾顆球，怎麼對付各個位置的各種球類，讓他每 9 個打席可以三振掉 7 名以上的打者，比前一季提升 80%。「既然能幫我解決打者，誰提出的建議、順不順耳重要嗎？」

凱戈能這樣想，是因為他具備「成長心態」。《心態致勝》指出，心態分為兩種，一為定型心態（fixed mindset），指把成功原因歸於聰明、天賦；另一種則是成長心態（growth mindset），認為成功代表的是成長，除非停止努力，否則沒有所謂的失敗可言。

微軟執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）在《刷新未來》提及，員工具備成長心態，才能聽進使用者的意見。因此，他在年度大會上拿出 iPhone，承認微軟的不足，接著展示手機內的 Word 等 App，解釋與 Google、Facebook 合作才能進步，最終讓微軟 7 年內市值成長 4 倍。

進攻求才法，提升團隊整體戰力

根據德州大學的研究，想要明星能發揮作用，其他成員也要優於平均。想要從組織中或企業外，找尋表現高於平均的人才，《麥肯錫季刊》（Mckinsey quarterly）給出 3 種方法：

打獵型

一般來說，球隊會根據防禦率、三振數等資訊選秀。換到商業場景，企業可從員工受訓歷史、領導經驗、負責專案，找出人才。

釣魚型

當球隊缺乏特定人才，球隊會直接交易球員。企業在挑選人才時，可以提供更大的誘因，吸引原本沒興趣的人上門。

撒網型

讓球員自己推舉領袖，更容易找出真正的領導者。企業可以設置「推薦獎金」，鼓勵員工「舉報」，發掘能力好、卻默默付出的同仁。

資料來源 /《魔球》，早安財經出版；〈Finding Hidden Leaders〉，Mckinsey quarterly；《第二波魔球革命》，大塊文化出版