領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 近期活動
追蹤我們
經營管理

市場小,家電卻賣到全球第三名!台灣松下如何發揮在地優勢、讓日本總部都驚豔?

mdi-eye-outline 11,405

刷過人臉辨識、經過門禁系統,台灣松下集團總經理林淵傳帶著記者走進開發中心。掛在牆上的一排螢幕,一顆顆綠燈亮起,顯示客戶的工廠、住宅、餐廳內所有電器營運正常,「讓企業能透過一個窗口,串聯公司內部所有電器,實現全盤管理。」

「許多人只知道台灣松下電器市占第一,但我們在 B2B 市場也有很多第一。」今年 4 月成立的台灣松下銷售公司,就是林淵傳發揮組織綜效的策略之一:透過高市占率的知名度,結合 B2B 和 B2C 市場,達到相乘效果,交叉販售。「我們也是松下集團第一位實驗者,成功了就能推至全球。」

看著林淵傳自信地闡述布局和策略,很難想像,在 2014 年獲知即將接任台灣松下電器總經理時,直覺是「不行不行,台灣松下會垮掉」。不過,「以我的性格,接了就要全力以赴。」1980 年進入台灣松下的他,深知本地的資源和優勢何在,所以下定決心、集合眾智,「讓日本松下看見台灣松下」。

延伸閱讀:台灣松下首位台籍老總!他如何展現台灣研發實力,讓小家電全球營運落腳台灣?

如今,台灣松下對內、對外都交出亮眼的成績。以家電市場來說,台灣松下家電年營業額約 250 億,在整個松下集團中,僅次於日本的近 800 億、中國的近 400 億,從 2016 年的全球第六名,成長至 2019 年的第三名。小小市場卻展現出驚人消費力,連日本總部都想探討「你們為什麼可以成功?」

對外,在台灣松下積極爭取之下,2018 年成為松下集團小家電全球營運中心;2019 年成為空調全球營運中心,成功將台灣累積近 60 年的人才、技術和經驗「輸出海外」,前往高附加價值領域。

憑藉著優異的業績,營收從 2013 年的 306 億,成長至 2019 年的 353 億,年年刷新歷史新高,台灣松下在 2017 年,從子公司一躍成為松下集團全球 38 個事業部之一,取得經營與決策的自主權。

「我常在講,球在我們手上,如何讓上司、集團看見優勢,要自己努力。」林淵傳證明了,台灣松下 50、60 年,才由台灣人來接,而接了以後,真的也不錯。

技術橫向複製、交叉銷售,稱霸 B2C、B2B 市場

Q:如何維持台灣家電第一品牌地位?

A: 台灣家電飽和率很高,有些產品甚至是 100%,冰箱、洗衣機大多是汰舊換新,成長相對有限。

以冰箱來講,我們整體市占率第一名,但是事業會隨著環境變化,像是太陽升起,夕陽下去。要維持續航力,產品要有變化,強的要維持,弱的就補強。不見得每個領域都第一嘛,一定有脆弱機種。如果你的脆弱剛好是別人的強項,對方攻進來就上來了。

在高占有率領域,我們繼續提升技術或外觀設計,這幾年來也引進台灣人喜愛的日本產品,以前沒有,我們認為太貴。比較弱的這一塊,去年做了一些轉變:高端產品從日本引進;中端量比較大,台灣自己生產;大眾型,量不多,我不做了,改用東南亞松下兄弟公司的,但要符合本地法規和消費者喜好。

結合集團資源,不單打獨鬥,就能持續穩住、成長,因為其他業者不像我們這樣資源豐富。

Q:如何吸引消費者每個產品都愛用松下?

A: 一個商品的資源有限,剛好松下有這麼多產品,可以把成功的技術,像是 ECONAVI(智慧節能),橫向複製到其他領域,就是「商品群」的概念。

ECONAVI 主打節能省電,這個副品牌到最後幾乎等同於台灣松下這個母品牌,許多客戶到店面,從冰箱、空調、洗衣機到電扇,只要用到電的,都說我要買 ECONAVI 的商品。

以前各位看到廣告都會講「日本技術,台灣同步」,但在 2015 年時,要間隔兩年才做得到,因為開發力不夠,縱使技術過來,也無法應用。這幾年,我們提升技術力,現在日本技術,台灣幾乎都能同步。日本 10 月銷售,台灣可能 12 月就能推出自己生產的產品。

另一個產品群是 WiFi Operation,台灣是在 2014 年先導入空調,現在冰箱、洗衣機、除濕機都有 WiFi,以前是一個 App 對一個產品,現在只要一個 App,用手機就能遠端遙控 4 台機器。

每年我們有兩次商品戰略計畫,導入技術前會集合製造、研發、行銷等部門一起探討,評量市場需求,以及如何將商品和生活、社會環境連接起來

Q:所以是更靈活運用集團資源,創造綜效?

A: 在家電這個 B2C(企業對消費者)市場第一之外,我們在 B2B(企業對企業)領域也是第一,包括建築設備商品、商用設備商品、生活家電商品和整合方案等這 4 個通路,只是 B2B 沒做廣告,大家不知道。

舉例來說,建設公司蓋大樓,要不要洗碗機、電磁爐、電烤箱、微波爐等廚房配備?要不要監視系統、一大堆螢幕?這些我都有啊,可以交叉販賣,只要找到台灣松下,你要的東西,我家都有,而且都是第一,代表我的量大,成本有競爭力,品質穩定可信賴。

也因為有這些資源,我們今年 4 月成立台灣松下銷售公司,是松下集團唯一把 4 個通路整合起來的公司,也是松下的重要實驗,成功了就能推向全球。

往高附加價值領域位移,提升台灣松下全球能見度

Q:台灣松下有哪些獨特優勢,能在集團中突出?

A: 以家電來說,台灣營業額約 250 億,在全球範圍內,第一名是日本(近 800 億),第二是中國(不到 400 億)。台灣 2016 年是第六,2019 年升到第三。這也間接讓日本看到台灣的價值,小小市場卻比德國、歐洲、美國有更大銷售,他們也在探討:你們為什麼可以成功?

台灣松下是日本松下海外設立、第二老的工廠,成立於 1962 年,第一個是泰國(1961年)。日本松下因為市場競爭激烈,企業文化慢慢被稀釋,反倒是台灣還保有日本松下的 DNA,有所謂「迷你松下」之稱,既保有以人為本的精神,日本松下有的產品台灣都有。

台灣資源豐富,市場又不大,整合能力非常快。對日本來講,他要考慮到全球戰略規畫,一些比較地域性的需求,因為不是主要任務,未必能夠因地制宜。台灣市場規模有限,要持續成長,必須開拓海外市場。因此,去年 12 月,我們向日本爭取,由台灣負責全球空調的開發、生產、銷售,希望將台灣的資源往高附加價值領域發展,也協助日方解決問題。

以空調來說,我們發揮多年累積的人才和經驗,將原本在馬來西亞、菲律賓、台灣不同據點生產的產品模組化,變成 4、5 個機種,主要功能一樣,只隨著電壓、規格做調控。這個商品企畫在台灣,生產以菲律賓為主,未來全球的行銷管理,香港、馬來西亞要多少,都由台灣松下負責。日本松下都會拿技術合作費,現在我們的商品也拿技術合作費喔。

Q:你特別著重於展現台灣松下的優勢?

A: 2013 年我看了齊柏林的《看見台灣》紀錄片,那時候我跟他們講,我的夢想是希望努力讓日本松下看見台灣松下。台灣有那麼多資源,沒有把它活化,只期待日本關愛的眼神,把一些新的技術、事業給你,就只是停頓地在經營。

我常說,跟我做事很辛苦,今天講的事,明天會變,但這是秉持一個還要更好的思維。照老樣子做,業績絕對不會好,沒有新的東西、沒有進步、沒有預期對手會來攻擊你,絕對會失敗。所以,隨時隨地都要有變革、創新、挑戰,不能自我滿足。

Q:台灣松下在集團的戰略地位不同了?

A: 2017 年,松下集團體制變更,把台灣松下變成台灣事業部,跳脫日本松下海外子公司的身分,成為松下集團 38 個事業部之一,可以自主經營。

以前台灣松下要做什麼,都要得到上面事業部的認可,而事業部長還要管泰國、馬來西亞等據點,台灣這麼小,其他市場這麼大,當然要評估投資報酬率。現在提升成事業部,我們可以自己決定。

我常在講,球在我們手上,如何讓上司、集團看見優勢,要自己努力,再經由適當的機會包裝、推銷,讓日本放心提供資源、讓台灣松下放手去發揮。

握有職權卻不必有身段,用尊重、溝通贏得團隊支持

Q:「第一任台籍總經理」為何由你出線?

A: 事實上,我也不曉得為什麼。2014 年 5 月底,前總經理中谷明弘告訴我,7 月 1 號換你接手總經理。我說,沒那回事,想也沒想過台灣人當總經理,更沒想說是我。他說,已經決定。我說,不行不行,台灣松下會垮掉。他說,不行,已經決定。我說,誰決定的。他說,北京松下。我說,我可不可以跟他說,我不要。他說,可以啊。我就打電話過去。對方說,你放心,我全力支持你。

松下當然有幹部培育計畫,但沒有明確探討接班人。我問過人事部門怎麼決定的,對方也是笑笑。台灣松下電器 50、60 年來第一任台籍總經理,有人說什麼台灣之光,但自己壓力非常大,要怎麼帶領這麼龐大、歷史悠久的公司做運營。

Q:第一任台灣籍總經理,對自己的期望?

A: 以我的性格,接了就要全力以赴,但靠自己一個人是不夠的,必須調整心態,身段,集結大家的力量,一起來對應。我希望設立的模式是,總經理是專業經理人,不是一個人管所有事情,而是透過組織和團隊集思廣益,為員工塑造一個活潑、明朗的職場。

在職場上,你要有你的立場,也要放下身段。

我在台灣松下近 40 年,大家都知道我的個性、形象是什麼。我一夕之間變成總經理,難免有你也沒比我厲害、只是運氣好這類消極的抵抗和排斥,我就要去溝通。

會議中,可以有主管威嚴;個別互動時,要對事不對人地討論,讓對方感受到,總經理不是高高在上下指示,是用溝通的、用尊重的,讓大家又恢復到以前同僚、同事的情感,所以我來支撐你。

Q:接手前 100 天,怎麼做?

A: 100 天來得太突然,也沒什麼計畫,就是身段放軟,取得認同。公司歷史悠久,組織和機能穩定,就像飛機,在高空是水平航行,短時間不會有大變化。

我接任隔天就有經營結算會議,要做評語總結,大家都知道我是新手,講錯可以包容,但我不能說我不會、不講,這樣軍心就渙散了,大家就怕了

接總經理前一個禮拜,我去找財務、製造主管,都是日本人。負責製造的主管跟我講,「林桑,下禮拜你就變成我的上司。」我說,「對啊,你要支持我,不然我做不好,你也沒面子。」他問為什麼。我說我是你培育出來的啊。這會讓他有參與感,就會支持你。

之前的財務長也一樣,有次會議前,我走去他那邊。他說,林桑林桑以後你不要來我這邊,你跟祕書講,我過去你那邊。我說沒關係,請教他這個數字怎麼來的,請他開會也幫我補充,讓他受到尊重。不會說台灣人當上總經理,日本人會恐慌,不知道會怎樣。

Q:台灣人管理以來,有哪些改變?

A: 我年輕時,經理就很大,特別是日本人,講話是命令式。以前開會講日文,現在講閩南語也通,日本同事一起開會就戴上耳機,有同步翻譯人員。

這幾年,溝通管道很暢順。以前總經理講話,大家都「是是是」,現在我講話會得到反駁,「總經理,這個我做不到。」總經理不能想到這個就做這個,為什麼做不到,要溝通,看是要取消、改變方向或照我的方式,了解為什麼要做這個。

我也是從基層上來,但 2014 年那時候,常會聽到同事說「總經理我認識,以前跟他吃過飯」「以前我跟他搭過同一部車」,好像與有榮焉的感受。我不希望大家未來還有這種思維,所以會盡量走入現場。

我常講,8 點到 5 點,我是總經理,要承擔責任,5 點以後,還是當同事、朋友,不然我會被隔離掉。

Q:你是近 10 年來在位最久的總經理?

A: 最近 10 年的總經理都是 2、3 年,只有前總經理 5 年。我現在最大的壓力是要及早培育出後繼者。我的經驗是,前任今天交接,明天就回國(日本),我不希望今天交接,明天退休,我想讓接班人可以安心,把我的經驗傳承下去,有狀況時,有個諮詢的人。雖然他可能覺得不用,但在管理上,這是我要想到的。

2014 年我接班時,自己快受不了,隔年就開始規畫,把接班人才制度化,每年檢討兩次。有些人你設定了,結果抗壓性不夠,中途要下車,你要找遞補的人,所以人選要複數,2~3 個人。

我們有一個人才議程委員會,挑出各部門幹部,到不同單位歷練。這等於要各部門負責人把自己的左右手砍下來,再生出新的左右手。剛開始大家都抵抗,但台灣松下有營業行銷、製造、管理總部,還有廈門,將近 11 個事業體,人才培育相當相當方便。台灣松下 50、60 年來,才由台灣人來接,接了也不錯,希望未來會一直由台灣人做主。

跟我做事很辛苦,今天講的事,明天會變,但這是秉持一個還要更好的思維。照老樣子做,業績絕對不會好。

發揮在地人才、技術優勢,讓日本松下看見台灣松下

自從 2014 年接任台灣松下電器總經理,林淵傳始終不忘當年看完紀錄片《看見台灣》得到的啟發:讓日本松下看見台灣松下。截至 2020 年 7 月,這位台灣松下電器「第一個台灣人總經理」正好進入第七年。

他也做到,讓台灣在松下集團扮演更重要的角色:成立台灣事業部,成為松下集團全球 38 個事業部之一。

林淵傳的管理講義_ Dos & Don'ts

Dos

  1. 身段放軟,尊敬別人,別人才會幫助你。
  2. 上任前 100 天,看事情最新鮮,找出 100 個問題,想辦法在任期內解決。
  3. 盡量讓溝通、組織透明,員工自然會少猜疑,全心衝刺工作。

Don'ts

  1. 不要到最後一天才找接班人,組織容易斷傳承。
  2. 不要當個乖乖牌,跨出舒適區,公司才會看見你。
  3. 不要單純拒絕員工,增加建議,才不會熄滅部屬熱情。
mdi-tag-outline 策略 人才培育
延伸閱讀
加入經理人LINE好友