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攝影 / 賀大新

拿藥縮短 30 分鐘、叫號抽血 10 分鐘搞定!長庚醫院的精實管理法

2020-10-06 採訪‧撰文 吳美欣、高士閔
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走進長庚醫院抽完號碼牌,就被叫號抽血,10 分鐘內抽血完畢,這是長庚醫院推行精實醫療的成果。

長庚醫院全台擁有 10 個院區、每年門診量達 900 萬人次,台灣平均每 3 人就有一人曾在長庚醫療體系就醫,是全台規模最大醫療體系。

在龐大的系統裡,等號、叫號、病例分類、檢體項目分流,每一項都需要精心規畫,否則一個步驟延誤,就會導致其他卡關。像是林口長庚每日抽血人次高達 4000 人、要處理超過 1 萬支檢體,如何有效率進行檢驗流程、讓病人端與檢驗端都不阻塞,是長庚面臨的難題。

長庚醫院決策委員會主任委員程文俊表示,醫院管理牽涉到無法重新來過的生命,做改善前,必須確保每處規畫安全無虞,因此會先從二線科別、或者較小的單位開始推動,再擴大到整個長庚體系。

整合數據、導入自動分類,減輕醫檢師工作負擔

抽血流程過往需要人工備管、叫號、抽血、把檢體送往醫檢室、檢體分類、等待 30 分鐘血液凝血後,再上離心機進行離心與檢驗。

如果有突發狀況,就會讓流程卡關。像有些病患會暈針、過敏、或因血小板凝結速度快要抽第二次血,醫檢師則要反覆核對資料,替檢體分類,因無法肉眼判斷是否凝血完成,往往會累積一定數量的檢體,再送離心機,流程與流程間有許多空檔與重複動作。

因此 2009 年起,長庚醫院著手一連串改善工程。引入自動報到與備管機資訊系統依病歷資料,主動提醒醫檢師,病患是否暈針、過敏、重複抽血,可以事先準備特殊的消毒或抽血方法,避免狀況再次發生。

醫檢室這一邊,則透過自動分類機,將檢體自動分類,送上俗稱「天空步道」的自動化軌道,以 5 支試管為單位,在天空步道上排排站好,系統掃描辨識條碼後,就能判讀凝血完成的最佳時間,自動送往下個流程。系統還能根據軌道負載量,把檢體排在負荷輕的軌道上。

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自動化軌道,以 10 年軌道累積的數據經驗,結合辨識系統,讓每支檢體能在正確的時間進行離心檢驗。
攝影/賀大新

醫檢部總醫檢師張永達表示,軌道負荷量的計算,源自 10 年來看板制度所累積的數據。以前看板會顯示每條軌道的負荷量,由人工排上軌道送去離心,但醫檢師事務繁多,有時來不及作業,造成等待時間過長,因此把舊有的數據資料,結合辨識系統,成為 2019 年最新的自動化軌道系統。

得力於自動化軌道,每小時可處理 800 支檢體,以前需要一天才能完成的工作,現在只需要 5 小時。醫檢師也不需要整天在軌道前待命,人力運用更彈性。今年突然爆發新冠肺炎,北部地區檢驗重責就落在林口長庚上,林口長庚也能即時調派人手,針對病毒進行高端檢驗,協助國家防疫。

醫囑結合智慧藥櫃,取藥時間省 35 分鐘

長庚醫院也改善給藥流程,過去在加護病房,即使想給病患緊急用藥,醫師開立藥囑後,護理師還得去藥房填寫紀錄單,經審核才能取藥。為了確保藥品正確,取藥過程需要反覆確認,確認完再回病房給藥。

為了提升給藥速度與正確性,長庚醫院 2018 年導入智慧藥櫃,直接把藥櫃設在護理站,藥師通過資訊系統,線上即時審核藥囑,只要感應藥袋條碼與員工證,對應藥品的格子就會自動打開。取藥時間從 52 分鐘大幅縮短為 17 分鐘。

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藥師只要掃描員工證與藥袋編號,智慧藥櫃就會自動打開對應藥品的格子,讓藥師取藥,縮短來回移動與重複核對藥品的時間。
攝影/賀大新

程文俊指出,透過資訊整合,今年起未曾接獲採檢或給藥異常通報。採用精實管理,不只提升醫療流程的速度,還能提供更精準、更安全的醫療品質。


程文俊

長庚紀念醫院決策會主任委員、林口長庚紀念醫院院長、長庚大學醫學院內科教授。專長為一般心臟學、高血壓、心臟超音波。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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